杜邦理念EHS管理培训pptx

授课人： 授课时间： 基于杜邦EHS理念企业卓越EHS管理体系EHS管理工作误区我们经常觉得自己很累、很累、也很忙闲来思索却发现一切都是茫然的……盲目的工作会带来空虚 不自信 找不准自己的定位 前途在哪里？EHS管理工作误区课程目的：可以解决这些困惑行动没有目标性 行动没有计划性 得过且过 不思进 我们究竟该如何有效率和有效果的工作，今天的课程将介绍的就是一种基于杜邦倍受各级管理者推崇的的管理模式课程目的如何重新认识管生产管业务必须管安全（安全绩效测评的主体） 如何实现要我安全转变：我会安全、我要安全（安全管理技术运用） 如何界定公司各级管理人员安全职责：决策层、直线管理层、员工及安全管理人员（什么样的组织架构有利于安全管理的推行） 如何实现安全管理的由目标管理转变为过程控制（安全管理过程绩效评估）零”事故实现的路径课程目的观念转变: 安全意识永远比安全工具重要 专注过程--而非结果 安全价值才会体现出来 最终目标： 以人为本，安全第一，预防为主，综合治理 意识转变： 企业主要负责人是企业安全管理第一责任人; 管生产管业务必须管安全;（部门及车间主要负责人是部门及车间安全管理第一责任人----属地管理） 安环部是安全管理的技术指导者、协调者、咨询顾问、安全绩效考核者; 员工如何实现要我安全转变为我会安全、我要安全；课程目的EHS管理 目标让安全成为全员的行为习惯让安全成为企业的核心价值；让安全成为全员的基本能力转变观念——统一理念养成习惯——培育文化提高能力——强化培训杜邦EHS理念与EHS文化行为安全观察—BBSEHS组织架构与职责过程安全管理—PSMCONTENTSCONTENTS杜邦发展历程杜邦EHS理念起源E.I.杜邦在1802建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品在1818年发生最大事故中100多名员工中有40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产杜邦的炸药技术处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去杜邦体会到如果不抓安全，公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化Page 9杜邦发展历程01建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责 建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲 实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑 在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：杜邦安全宪法杜邦发展历程杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录，超过60%的工厂实现了零伤害杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。取得成绩与建立的安全理念和安全文化有着密切联系杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍杜邦发展历程着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的有感领导安全承诺和“有感领导”，所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障直线管理明确各部门对安全管理规定的执行和管理职责。“EHS经理”只是管理事务的“顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担全员参与与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳杜邦十大理念 （1）一切事故都可以防治； 　（2）管理层要抓安全工作,同时对安全负有责任； 　（3）所有危害因素都可以控制； 　（4）安全地工作是雇佣的一个条件； 　（5）所有员工都必须经过安全培训； 　（6）管理层必须进行安全检查； 　（7）所有不良因素都必须马上纠正； 　（8）工作之外的安全也很重要； 　（9）良好的安全创造良好的业务； 　（10）员工是安全工作的关键。杜邦发展历程工作外安全与工作期间安全同等重要内外一致 : 关怀员工与EHS计划不可分割聚焦“预防” 行动而非被动从事与企业职责密切相关-主要指标，工作外安全的典型实例Typical examples of Off-the-Job safety：Safe Driving 安全驾驶 Home Safety 家庭安全 Safety at Play 运动安全 Safe Lifting 提升安全 Safety Awareness 安全意识 Recreational Safety 娱乐安全 Consumer Safety 消费安全 员工即使在家中受了伤也要向公司报告!企业文化及管理阶层的承诺EHS文化LOGO生理需求呼吸、食物、水、睡眠、生理平衡、分泌如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁人身安全、健康保障、财产所有性整个有机体是一个追求安全的机制，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分友情、亲情、爱情人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系尊重、信心、成就希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重自我实现是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求如：自我实现，发挥潜能等安全感归属感荣誉感成就感EHS文化根据事故原因调查分析得出，多数生产过程中的意外伤害事件是由人的不安全行为引起而非环境或设备问题引起事故的直接原因，一是设备的不安全状态，二是人的不安全行为。根据事故统计，人为因素导致的事故占96﹪以上96%4%人的不安全行为：不用劳动保护设备，使用不当设备和工具，不遵守规程，人的位置EHS文化EHS文化LOGO操作工滑倒了，头磕在泵上，导致死亡操作工滑倒了，摔断了胳膊操作工滑了一下，扭伤了脚踝员工踩到润滑油，滑了一下 但没有摔倒泵旁边泄露润滑油未及 时清理1 死亡29 轻伤300 急救事故3000 险肇事故30000 不安全行为、不安全状态危险→事件→事故构成了[事故链]：三者之间存在一定的关联。但是事故在某一时刻会不会发生，完全取决于致害物是否与人接触以及接触后对人的伤害程度。因此，从本质上看，事故就是一种发生了的“随机事件”，它发生于人•物轨迹意外交叉的“时空”。而更深刻的联系是什么呢…EHS文化而不是： “生活就是冒险的事业” “运气太差” “事故难免” “意外总是要发生的”杜邦定义世界级安全管理015-世界级”“4-优秀”是指企业一贯采用和坚持优良的安全实践惯例。安全管理的各个方面为其它企业所效仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；其大部分安全管理要素是通过各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理来实现的；是指企业的安全管理能力和水平已跻身于全球安全业绩处于前列的公司的行列。安全管理主要依赖于各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理和团队管理来实现；02安全管理层级杜邦定义世界级安全管理0403是指企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，而且所有人员（支持部门、操作部门和承包商）无论是在紧急情况下还是在执行日常工作时都能展示所期望的行为，但安全业绩的某些方面可能不尽如人意,部分安全管理要素是依赖纪律来实现的；是指企业建立了安全管理体系，针对员工的职责和作业制订了完整的培训计划，并加以实施。安全管理的大多数要素能有条不紊地执行。企业的各级领导和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为；“2-知晓”“3-熟练”杜邦定义世界级安全管理0605是指企业明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素。书面的安全管理体系刚刚建立或正在着手建立。企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都不是自觉执行；是指企业管理层仅关注安全管理体系中的一个或几个要素。缺少全面提升安全管理的计划。员工基本上依赖于自身的保“本能”进行作业“0-本能”“1-基础”EHS文化事故教训：先进、严格的管理不能避免事故的发生！ 经验启示：对于人，必须上升到安全文化管控才有效！有些人没有干他该干的事情 有些人干了他不该干的事情EHS文化EHS文化企业EHS文化＝安全价值观+态度+知识+技能+行为习惯+氛围EHS文化EHS文化EHS文化企业文化建设的运行模式EHS文化建设如果你想改变员工的安全行为你需要改变企业的安全文化了解在你企业文化中哪些因素主导着员工行为而那些行为是你不想要的了解你需要在企业文化中加入哪些因素，其所推动的员工行为会使你更成功了解这些因素必须在很长的一段时间里得到高度的重视，不停重复和巩固的EHS文化建设优秀的企业EHS文化和卓越的EHS管理业绩，必须也只能通过管理层的“有感领导”来维持、推动和发展。 企业主要负责人是安全生产第一责任人，管生产管业务管安全/环保/职业健康 EHS管理是一项“由上至下”“上行下效”的管理过程！EHS文化 建设EHS文化建设通过加大培训和安全责任分配，让每个领导、部门和所有员工知道自己应尽的安全责任和义务；为员工搭建平台，积极引导和鼓励员工自觉积极参与安全文化建设，培育自主和团队安全意识强化员工风险意识，让员工知道工作现场永远不可能绝对安全，EHS文化就是为员工创造尽可能安全的工作环境；改进完善激励机制，引导价值取向，让单位、部门和员工深刻认识到安全与自己的利益密切相关；转变EHS观念 的有效方法EHS文化建设01020304培养安全习惯 的具体方法提升安全标准，强化培训、辅导和执行，用标准规范人的安全行为习惯；从工作之外的安全和办公室安全抓起，改变人的不安全习惯，培育好的安全习惯；开展行为安全审核、安全经验分享活动，发现和纠正不安全行为，改变人的不安全习惯；通过严格考核（审核定级）促进安全标准的落实，固化好的安全习惯EHS文化建设本能管理强制管理自主管理团队管理伤害率本能依赖独立互相0依靠人的本能 以服从为目标 缺少管理层参与以整治隐患为目标 强推精细化管理 抓重点、薄弱环节 严格监督检查 强培训、严查个人知识、承诺 和标准 安全内在化 良好的安全行为 体现个人价值帮助别人遵守 留心他人 团队贡献 关注他人 集体荣誉0 事 故-50%缺乏对EHS文化的正确理解（遵循安全文化发展历程/如何从被动管理转变为主动管理）EHS文化建设危险源辨识、JSA工作安全分析、LEC风险识别与控制、PSM工艺安全管理“0”事故实现的预防（风险识别）工具“0”事故实现的防范工具BBS行为安全观察与沟通5S现场改善、TPM全员参与设备维护、SOP作业标准化等0”事故实现的先决条件 EHS文化落地借助工具EHS文化建设EHS管理有效实现全员参与，员工参与是EHS管理取得成功关键EHS文化建设安全方针目标安全管理组织安全管理制度安全技术标准安全教育危险源管控KYT低频次作业安全管理板5S管理BBS两级安全例会安全检查一日安全员活动事故再发防止安全专念危险隐患提案PDCA9 项 体 系 基 础8 项 现 场 活 动EHS文化建设杜邦以安全文化为核心，制定了十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。正是这些苛刻的措施，令杜邦的员工感到十分安全。在杜邦全球所有机构中,均设有独立的安全管理部门和专业管理人员EHS专业人员与现场EHS协调员共同组成完整的EHS管理网络,保证安全信息和管理功能畅通地到达各个生产环节。杜邦创建了一整套完善的EHS管理方案及操作规程,全体员工严格按照方案和操作规程工作，并主动参与危险的识别和消除工作,确保将安全隐患消灭在萌芽状态EHS文化建设伤亡事故类别（GB6441－86）分为20类物体打击 车辆伤害机械伤害 起重伤害触电 淹溺灼烫火灾高处坠落坍塌冒顶片帮透水放炮瓦斯爆炸火药爆炸 锅炉爆炸容器爆炸其他爆炸中毒和窒息其他伤害EHS文化建设危险源辨识频率分析危险评价维持管理改善计划 管理控制检查纠正评审改进否是严重度分析完善的风险防控体系PlanDoCheckAction持续改进EHS文化建设432615物理性危险源设备、工具缺陷,防护缺陷，带电部位裸露,运动物伤害,噪音，高温等化学性危险源爆炸品，压缩气体、液化气，毒害品，腐蚀品，氧化剂，放射性物品，易燃液体 生物性危险源致病微生物，传染性媒介，致害动物，致害植物心理、生理性危险源负荷超限，健康状况异常，从事禁忌作业，心理异常，辨识功能缺陷行为性危险源指挥错误，操作失误，监护错误管理/环境缺陷EHS文化建设办公区域危险源辨识EHS文化建设01020304L表示发生事故的可能性大小 E表示暴露于危险环境的频繁程度C表示事故产生的后果的严重程度D（风险值）=L×E×C 风险值D越大，事件越严重作业条件危险性分析法--LEC法EHS文化建设风险等级判定准则（D）及控制措施EHS文化建设EHS文化建设EHS 文化长期改变意识和认识自我发现更安全的行为价值、信念、态度转变组织架构及职责承诺EHS管理组织架构完善及职责界定安全理念核心要素规章标准管理实践安全承诺安全承诺要素主旨：企业最高管理层应该认识到他们的承诺是一个安全体系能成功运行的根本要素。要形成有效的安全体系，就必须先有自上而下贯穿所有企业内部各级组织者的承诺。同时要把安全管理融入至企业的整个管理组织中去才能取得最佳效果。高级管理层必须坚信，安全是与成本、生产力、质量以及员工关系同等重要的安全承诺企业实践：杜邦承诺杜邦公司自１８１１年就规定在制造黑火药时，任何一道新的工序在没有经过杜邦家族成员试验以前，其他员工不得进行操作。沿革至今，“在经理亲自进去操作之前，任何雇员不得进入一个新的或重建的工厂”仍然是杜邦的首要安全准则，并且杜邦的管理层也在身先士卒实践着这一原则：在生产炸药的香港杜邦工厂，为证明企业的安全，企业老板一家没有在远离企业的别墅居住，而是住在了生产炸药的厂房的楼顶上，这一行动不但让杜邦的员工更加深刻体会了杜邦管理层对于承诺的重视，也一举打消了人们想进入这家工厂工作的种种顾虑。就这样坚持使领导层的安全承诺贯穿于企业的每个细节。安全方针所制定的方针必须用员工能理解的语言向他们解释，用日常工作中的事例向基层单位和员工宣讲。管理层必须让员工看到他们是如何执行该方针的，并让员工知道该方针是怎样应用于企业的决策过程中。如果没有这样的方针，在企业其他业务繁忙的时候，安全就可能会被搁置一边。 安全方针要素主旨：企业必须建立起切实可行的安全方针以指导用于提升员工安全意识和改善工作场所的健康、安全和环境状况的工作。并且要求全体员工，不管是经理、主管或是临时工，在他们的工作中加以遵守安全方针为了使安全措施和规则容易为员工所接受和记忆，杜邦公司还专门编写了办公室安全手册，并配以录像，生动形象地展示给员工。此外，公司还定期进行安全检查，凡经查出的不符合安全规定之处，都会被拍照并通知员工，以引起注意，从而使安全管理做到未雨绸缪，防患于未然企业实践：虽然杜邦公司以高标准、严要求著称，但在坚持安全核心理念不变的情况下，杜邦公司的一些企业同时结合自身情况，因地制宜，制订切实可行的安全条例：上海杜邦农化有限公司针对农药生产的特殊性，对员工工作服的存放、清洗和废旧制服的处理都做出了具体的规定安全方针安全目标安全理念世界级的安全体系---安全理念中石油1、任何决策必须优先考虑健康安全环境； 2、安全是聘用的必要条件； 3、企业必须对员工进行健康安全环境培训； 4、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责； 5、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核； 6、员工必须参与岗位危害识别及风险控制； 7、事故隐患必须及时整改； 8、所有事故事件必须及时报告、分析和处理； 9、承包商管理执行统一的健康安全环境标准。规章标准01要素主旨：高标准的表现包括这样的一些内容，如规章制度、程序和指导怎样做好工作的条例。所有这些都要合理化，形成文件，得到理解和执行。没有书面的标准，员工就会用自己的方法开展工作，而这样就不能永远保证安全的有效性。合理的标准更容易被接受，如果该标准又是实际工作的人参与制定的，则更容易贯彻落实。如果员工不知道某个标准，就很难期望他们会遵守。标准必须强制遵守，甚至作为雇佣的条件之一。否则这些条款就会变成参考，而不是标准 规章标准规章标准 企业实践：已经实现工作内安全无伤害５０００天的杜邦深工厂，自１９８９年建厂以来，就建立了环保“零目标”，即零的水、空气、土壤污染及零的废弃物。在牙刷毛车间，即使生产噪音已经降到了较低分贝，但杜邦公司仍要求每位员工必须戴上耳塞和护眼镜。在宽敞整洁的厂区内，根本看不到垃圾的影子，就连污水处理和监测的现代化装置也掩映在绿树丛中。公司条文甚至规定，不允许员工在厂区内跑动，以减少碰撞和不可预测的伤害。正是这种从细微处着眼的安全意识，使该厂自建厂以来连续１３年获得杜邦董事会安全奖以及杜邦总公司“零”英雄称号规章标准“严是爱，宽是害。”已是耳熟能详的老话，对任何企业而言，标准既是员工生命的“保护神”，同样也是企业生存和发展的保障，这个道理也许并不难理解，但难的是一丝不苟的执行。所以才有人说，优秀的企业就是能将平凡的每一件小事都一丝不苟的做好的企业。这也许才是杜邦真正带给我们“高标准的安全表现”的更深层次的体会组织架构及职责高层管理者提供强有力的领导和自上面下的承诺，是成功实施安全管理体系的基础安全方针和战略目标是公司在安全，管理方面的指导思想和原则，是实现良好的安全业绩的保证。高层管理者通过提供资源，通过考核和审核，不断改善公司的安全业绩。组织架构及职责决策层职能部门基层员工有感领导直线管理属地管理组织架构及职责落实责任制有感领导有感领导安全领导力 领导力存在于领导者与追随者之间，即领导者获得追随者的能力，主要表现在三个方面有感领导安全动力系统 危害识别与控制 技巧 教育与培训 法规 程序 持续改进机制安全支持系统 责任 选聘与个人发展 公司组织结构 绩效管理 员工参与 管理体系安全文化工作界面（员工、程序、工具）安全领导力有感领导0102030405有感 领导力重视力：真正把安全放到与生产同等重要的位置；支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障；参与力：落实个人安全行动计划、带头分享安全经验；示范力：以身作则、率先垂范、带头遵守安全规定；影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响有感领导如何衡量？ WWW Who 谁 What 做什么 When 什么时候做 例： 公司管生产副总每月必须对高风险工作点进行安全检查 公司总经理每月应对全体员工发布安全信息没有衡量就没有管理 没有衡量就没有安全执行力领导编制和落实个人安全行动计划 有感领导有感领导不管你有怎样的系统，除非显示出有感领导，员工在安全方面才能做得十分完美，各级领导都应实施实实在在的有感领导 强有力的个人参与 培养紧迫感、建立责任制、培养自觉性 制定高目标（目标是零事故）并严格要求大家遵守 言必行 对重要的图表进行计算、分析，并据此采取行动 现场审核 — 显而易见有感领导如何实现有感领导——八个带头（一）带头宣贯安全理念； （二）带头以身作则遵守安全规章制度； （三）带头制定和实施个人安全行动计划； （四）带头开展两表一计划审核； （五）带头讲授安全课； （六）带头开展危害因素识别； （七）带头开展安全分享； （八）带头协助样板区建设有感领导评估结果直接影响年终奖金及提薪、提职[ 如何管理 ]各级领导均完成个人行动计划，并通过一级对一级跟踪负责的形式正在具体落实有感领导EHS管理是一个自上而下的过程，高层领导个人的承诺、领导力和推动力从根本上决定了安全工作的成功；EHS文化实际上就是“一把手”文化 如何实现有感领导主动安全管理进行安全承诺，积极履行，示范引领批准、颁布并沟通安全承诺辅导自己的下属提高管理技能主动学习掌握安全知识、理念和工具方法亲自表彰在改进安全方面取得成绩的单位和个人给予安全项目充足的资金和其它人力物力资源的支持如何实现有感领导主动安全管理通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、自觉遵守各项安全标准，创造遵章守纪和全员参与的氛围；在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具，提高自身驾驭安全管理的能力通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚力，从而带动团队各项业务的发展有感领导有感领导“上有所好，下必甚焉”。上行下效是日常生活中的常理，在企业生产中更是如此，因此只有企业最高管理者绷紧安全这根“弦”，将安全时刻放在心中，并且将安全承诺贯穿于企业的经营之中，形成率先垂范，上下同欲的企业理念，并形成行动，安全才能像空气一样与企业朝夕相伴，企业才能实现长治久安。 直线管理大多数主管和员工认为工厂的 EHS 人员是“警察或法官”，其主要职能是巡视工厂、开具违规罚款或实施处罚 通常负责管理工厂级的安全计划，并且执行审核、培训、召开安全会议、伤害报告、事故调查等大多数安全职能 直线管理层将本应直线管理层应承担的安全管理、监督、检查和整改工作指派给了EHS人员。EHS人员繁忙的日常事务已经妨碍了去制定所必需的更高安全标准和安全管理方法，和推动实现和支持世界级安全文化直线管理直线管理层应该承担管理安全的职责。安全管理人员是安全职责顺利传递的关键因素，专职安全管理人员的职责不包括安全标准/程序/制度/惯例等等的现场实施，或安全标准/程序/制度/惯例等等现场监督执行，因为这是直线管理层的职责推动整体安全工作。专职安全管理人员的职责是为EHS委员会提供咨询，可能会参与委员会的具体项目经常审核安全管理体系和现场的作业状况，同时分析整个运作单位的安全表现。就EHS相关的事宜，向管理层提出建议向直线组织提供咨询，如帮助完善操作程序、作业规章等直线管理高级管理层建立一个EHS部门并任命一个强有力、有资质的的领导人明确EHS人员是直线组织的参谋，应承担协调者、指导者和顾问的角色，而不是目前以检查员的角色EHS人员应具备相应的资质，并受到尊重供EHS人员专门培训，使他们具备工作时所必需的工具或知识,如统计,分析,制图,指标,趋势,计划,建议等EHS部门负责传达EHS标准要求及担任公司对外的EHS事务联络窗口部门直接向公司、工厂的最高领导直接汇报直线管理每位管理者都应: Establish Goals 建立长期安全目标 Set Objectives and Standards 制订具体目标和标准 Develop and Implement plans 开发和实施计划 Audit Results Against Objectives 对照目标监督结果直线管理层将承担起安全管理主体责任，直接参与，对员工的安全负责，对上级管理层负责直线管理直线管理如何实现直线管理层是企业安全管理主体责任者现状分析直线管理如何实现直线管理层是企业安全管理主体责任者各业务主管领导是否清楚自己应负的安全责任 是否清楚自己主管业务的安全风险 是否定期听取自己主管业务的安全工作汇报 是否清楚主管业务存在的安全隐患、整改和安全措施情况 是否对下属进行了安全责任落实情况考核 所有的考核是否真正与个人利益挂钩兑现属地管理属地管理的重点是生产作业现场的每一个员工对自己属地区域内人员（包括自己、同事、承包商和访客）的行为安全、设备设施的完好、作业过程的安全、风险识别与控制、工作的整洁负责属地广义上是指主要领导的管理范围、副职领导的分管领域、职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作业区域属地管理属地管理组织架构及职责员工安全自主管理活动安全自主管理就是依靠完善的工作机制和保证措施，在安全管理上自我约束、自我控制和自我发现问题，促进安全管理自我创新、自我提高，逐步实现企业和员工本质安全目标 安全自主管理是一种氛围或状态，在这种氛围中，大多数人能够自觉主动地执行标准和寻求更安全的方法做事定义组织架构及职责安全文化建立与实现主动安全管理互补性 安全文化建立离不开主动安全管理的建立；主动安全管理落实有利于安全文化实现 实施主动安全管理才能真正做到：安全生产，人人有责、人人尽责！ 实施主动安全管理必须先清晰落实安全管理责任制；职责不清晰安全管理无从谈起组织架构及职责实施主动安全管理才能真正做到：我的安全我负责，他人安全我有责！ 实施主动安全管理必须依靠全员参与/员工参与是主动安全管理的保证 实施主动安全管理才能实现：个人无违章、现场无隐患、管理无漏洞、班组无事故 实施主动安全管理必须建立清晰的安全绩效考核机制/绩效考核重点是全员参与度组织架构及职责有感领导：领导干部由“重视”向“重实”转变属地管理：基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变直线责任：职能部门由“参与者”向“责任者”转变最终促进“全员参与”向“全员负责”转变确保安全生产责任制落实到位过程安全管理—PSM过程安全管理—PSM实 现 优 秀 操 作通 过 操 作 纪 律设 备工 艺 有感领导 和承诺审核工艺技术操作程序和 安全工作实践工艺变更管理工艺危险分析质量保证开工前安全评审机械完整性“微小”变更管理人员培训和表现承包商安全和表现事故调查和沟通人员变更管理紧急计划和反应人 员过程安全管理—PSM—工艺加工处理技术 —操作程序和安全技术 —技术变更管理 —工艺危险性分析工艺技术—设备设施本身的质量保证 —启动或使用前的安全回顾 —机械设施的完整（好） —异常情况的管理设备设施—审核观测 —应急计划和响应（准备） —人员变更管理 —事故调查研究 —承包方安全表现（业绩） —培训及其效果人员工艺技术管理过程安全数据是了解过程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包括了物质危害数据、过程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解过程上有那些危害。 实施方式： 所有数据必须是书面的，并且要随时更新 数据的收集要超越物质安全资料的范围 过程要依技术规范来设计 设备要依照设计规范来设计 涵括过程中主要及可能的化学反应过程技术数据（Process Technology, PT）工艺技术管理以系统的方式来辨识评估，进而控制危害的一种工具，主要包含影响分析及过程危害评估。强调每一项新的设施或项目，在其设计和施工阶段及设备启用后，都应该作过程危害分析。过程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、维护单位主管及过程工程师 实施方式： 将过程分成小的区域，再对各区域轮流作危害分析 作分析之前，要确认过程危害资料是最新的 搜集其它有关资料，如意外事件调查报告、变更纪录、操作程序等 找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果 以有系统的方式做危害评估 提出建议事项并跟催 依各区危害之高低决定重复作危害分析的频率过程危害分析（Process Hazards Analysis, PHA）工艺技术管理任何过程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范过程上所使用的物质、原过程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关人员的审查与核准，必要时并应作过程危害分析。它包括了：临时性或永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业人员的训练与沟通。 实施方式： 过程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更期限、试验结束等 由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准 有必要应做危害分析 紧急变更的做法 结案报告技术变更管理（Management of Change, MOC-Tech.）工艺技术管理作业程序是用来规范作业人员按照一定的步骤去操作，以维运转安全。安全工作步骤是一套现行最有效的检查及许可步骤，以确保工作的安全进行。它包括了：作业程序应与实际作业相符并应定期审查与更新，遵守一定的工作步骤，以维操作纪律与工作安全。 实施方式： 将过程划分成小的区域及操作事项，再针对各项拟出操作步骤 步骤应包含开停车、正常操作、紧急状况下的操作、操作条件的范围及偏离的后果 定期审查并更新。 注意如何避免泄漏或人员伤害，过程的主要危害及控制方法 一定要依书面的步骤或程序来进行工作，保持高度的操作纪律 警报及连锁的规定。作业程序与安全工作步骤（Operating Procedure and Safe Practice）设备设施管理本单元主要是在强调所有的设备及零组件均需依照原设计规范制作、组装及安装。设备质量保证的内容包括了：制定品保计划，作好供货商的选择，制造、组装、运输及初次安装时的监督，验收与测试。 实施方式： 采用较高标准的设计规范。 合格的检查人员 使用检查表来制定品保计划及实行验收检查。 警报及连锁的规定设备质量保证（Quality Assurance, QA）设备设施管理本单元的目的是在规范所有的新设备或修改过的设备，在启用前均应作一次全面性的检查，以确保设备能安全运转。它包括了：是否依设计施工，测试及检查是否完整，操作程序是否齐全，过程危害评估是否完成，紧急应变计划是否完备等。 实施方式： 使用检查表 跨部门小组进行检查 现场勘查 建议事项的跟催及完成 定期稽核启用前安全检查的绩效启用前安全检查（Pre-Start up Safety Review, PSSR）设备设施管理本单元是要确保设备从初次安装到使用寿命极限期间之维修保养均能符合原有之设计。它包括了：标准维护程序，材料及零组件之品管，设备之检查与测试，预防保养及可靠性分析。 实施方式： 选定设备 采用高标准之设计规范 设备及零件的质量保证 建立设备的历史数据及过程的操作条件纪录，并作分析 依规范、经验或法规制度维修标准 人员训练及资格检定机械维修质量（Mechanical Integrity, MI） 设备设施管理本单元是要确保，在过程技术原来规范内，对设备所做的“类似原件汰换”式的修改，亦经过相关人员的审查与核准。它包括了：书面申请及审查程序，任何临时性或永久性的更改，均应在变更前取得核准。变更后的资料应实时更新，并对相关作业人员加以训练与沟通。 实施方式： 可与”过程技术变更的管理”合并实施设备变更管理（Management of Change, MOC-Fac.） 人员管理本单元是要确保人员受到工作相关之训练，且能在工作上充分应用所学。同时要确保处理危害或危险性物质的人员能胜任所担负之工作，不会受到酒精或药物等外在的影响。它包括了：职前训练，资格认可，复习训练及在职训练。确保人员工作时之精神状态能胜任所交付之任务。 实施方式： 订定书面训练计划 订定技能标准 讲师合格标准 妥善保存训练纪录训练与绩效（Training & Performance）人员管理调查的目的是要防止意外事件的再发生，除非能找出意外发生的真正原因并立即加以改正，意外事件都可能重复的发生。 实施方式： 定义’意外事件’ 初期报告 调查小组找出主因 建议事项的跟催 找出系统上的缺失以求改进 分享调查结果意外事件调查与沟通（Incident Investigation & Communication） 人员管理本单元要根据各单元所订的标准，评核其执行绩效。就实际观察到的优缺点，给予正面的回馈并指出有待改进之处 实施方式： 订定稽核计划 稽核程序表及检查表 好坏都要纪录 设定矫正措施的完成期限及责任归属安全稽核（Auditing） 人员管理本单元是要确保杜邦与承包商间的工作相关信息能充分沟通，承包商应负责训练其员工。它包括了承包商的选择标准，安全规则、工作危害及紧急应变之沟通，承包商的督导稽核 实施方式： 合约中明定安全要求及责任归属 现场承揽管理人 坚持规定 统计并审查承揽人的安全纪录承包商管理（Contractor Performance） 人员管理本单元是要确保操作人员有最起码的过程经验与技能去管理过程安全。任何阶层的人员异动均须符合先前建立的管理标准。遇特殊情况时，应采取必要之补救措施，以确保人员具有最起码的过程经验与技能。它包括了过程经验与技能的最低标准，人员异动之限制及补救措施。 实施方式： 订定安全管理方面知识的最低要求 操作危险设备的最低技能要求 限制人员的异动频率 训练计划 适当人员担任辅佐工作人员异动管理（Management of Change, MOC-Pers.）人员管理本单元是要对可能发生之重大意外事故，预先作好计划，在意外发生时，能采取立即而有效的措施，以减轻意外对人员、环境及设备所造成之损害。 实施方式： 在危害分析中找出最可能发生的严重事故 订定对厂内及厂外应采取的措施 分配任务 演习及训练 督导考核 抢救计划紧急应变（Emergency Planning & Response）过程安全管理—PSM行为安全和工艺安全频率后果HF/LC：频率高/后果轻LF/LC：频率低/后果轻LF/HC：频率低/后果重行为安全工艺安全安全目标为“零”HF/HC：频率高/后果重坚决不做BBS-行为安全观察安全行为观察： 对员工行为进行有计划性、非惩罚性地观察、沟通和干预，强化安全的行为和纠正不安全的行为，总结、分析全员不安全的行为的变化趋势，通过改变人的行为来实现安全的目标，进而实现事故预防，减少人的行为引起的事故的发生安全行为观察效果：目前该管理方法已经在欧美、澳洲、新加坡、香港等地得到了广泛推广，深入的领域有石油石化、机械制造、化工、建筑施工等行业，收效显著BBS-行为安全观察安全检查行为安全观察开展形式:被动参与人员:专家、专职人员考核方式：负面验证形式：记录/跟进开展形式：主动 参与人员：全员参与 考核方式：正面+负面 验证形式：记录/跟进VS对象：物的不安全状态对象：人的不安全行为 BBS-行为安全观察人的行为是可以观察、测量管理的； 人的思想、态度在人的大脑里既不可以测量，也不可以观察； 思想、态度可以通过改变行为而得到转变； 结果是行为、态度的最终导向，是可以被观察测量的。 BBS-行为安全观察BBS-行为安全观察负面 结果正面 结果激励措施惩罚措施行为减少行为增加BBS-行为安全观察不同的企业有不同的行业特点及管理风格，因此在开展安全行为观察时，一定要结合自身特点，设计合理流程，保证实施的效果，需要循环开展，持续改进BBS-行为安全观察观察时间观察区域观察人员被观察人员制定好的总体计划，确定本次在何时（专门为安全观察留出20~30分钟的时间）进行有重点的安全观察高危险作业的工作区域 ；安全隐患较多的区域；有交叉作业的工作区域；相关方方的工作区域和经过培训的人员一起；独自一人或几个人一起；和主管或下属一起新员工或者欠缺经验的员工；正在进行操作的员工；相关方员工BBS-行为安全观察21预习观察事项选择观察位置BBS-行为安全观察看BBS-行为安全观察员工的反应个人防护装备操作规程人体工效学员工的位置工具与设备作业环境BBS-行为安全观察人员最初反应人员所处位置个人防护用品工具与设备作业环境操作规程安全行为或不安全行为不会被撞击 不会被夹住 不会跌到或绊倒 不会高处坠落 不会接触极端温度的物体 不会触电 不会接触或吸入有害物质 不会接触转动设备 搬运负荷适中 姿势合理 无重复性动作 其他BBS-行为安全观察人员最初反应人员所处位置个人防护用品工具与设备作业环境操作规程安全行为或不安全行为调整个人防护装备 改变姿势 重新安排工作 停止工作 接上地线 上锁挂牌 其他BBS-行为安全观察人员最初反应人员所处位置个人防护用品工具与设备作业环境操作规程安全行为或不安全行为头部 眼睛及脸部 耳部 呼吸系统 胳膊和手 身躯 腿部及脚部BBS-行为安全观察人员最初反应人员所处位置个人防护用品工具与设备作业环境操作规程安全行为或不安全行为适合当前工作 正确使用 工具或设备状况良好BBS-行为安全观察人员最初反应人员所处位置个人防护用品工具与设备作业环境操作规程安全行为或不安全行为照明或光线良好 噪声符合标准 场地整洁 材料摆放整齐 通道畅通 临边、洞口有防护 其它BBS-行为安全观察人员最初反应人员所处位置个人防护用品工具与设备作业环境操作规程安全行为或不安全行为易获取 具有可操作性 知道 理解 遵照执行BBS-行为安全观察 掌握工作所需的相关操作规程安全观察及时复查和更新操作规程安全观察观察员工是否遵守操作规程员工作业操作规程未提及的工作及时反馈员工作业非常规作业 按照操作规程开展员工作业常规作业 按照操作规程开展操作规程安全观察BBS-行为安全观察如何开展沟通：在确保安全的情况下，礼貌地打断他们的作业，用一种考虑到员工自尊的积极的方式，向被观察员工反馈你观察到的信息对所有采用安全方法操作的行为，给予积极的激励 当观察到不安全行为时，要从员工那里了解到为什 么会存在这种危险行为，并提供及时的辅导与纠正。 感谢员工的积极配合 鼓励他们继续安全的工作BBS-行为安全观察0102030405高效沟通的 五个前提平等尊重认真倾听保持客观、开放的态度恰当的提问表明你将采取的行动BBS-行为安全观察沟通六步法及时制止（简称：制止）正向肯定（简称：肯定）讨论确认（简称：确认）取得承诺（简称：承诺）征询意见（简称：征询）致谢结束（简称：致谢）BBS-行为安全观察BBS-行为安全观察赞赏他的安全行为；鼓励他持续的安全行为；了解他的想法，和安全工作的原因；评估他对自身角色和责任的了解程度；找出影响他们想法的因素；培养正面与员工交谈工作的习惯；了解工作区各种不同工作所涵盖的各种安全事务请停下你手上的工作；我关心你的安全；告诉我有关你的工作；可能会发生什么事；你是否有什么相关的问题；如果不安全行为发生，你也许会受伤；你知道遵守规定的重要性吗；我的建议；一对一；得到员工的承诺并表示感谢BBS-行为安全观察记录观察情况数据汇总与分析编制报告改进方案反馈信息BBS-行为安全观察BBS-行为安全观察BBS-行为安全观察整体接受度单独接受度趋势图行为安全观察报告的内容可能包括：对所有行为的整体可接受度，对每一种单独行为的可接受度，安全趋势图BBS-行为安全观察了解公司整体的安全状况提供参考安全管理改善的目标和方向提供参考预测安全形势先导指标识别安全管理的薄弱环节为公司领导层决策参考和依据安全绩效考核的依据BBS-行为安全观察不安全行为没有根本地改正， 所有的安全活动都是纸上谈兵 安全是每一个人的责任，需要从最高领导到一线员工每一个人的参与所有的事故 都是可以预防的安全观察要成功 人是最关键的因素BBS-行为安全观察BBS-行为安全观察推行要点 安全行为观察活动团队牢记并履行自身的职责 设计观察目标，坚持观察活动并定期进行总结 统计与分析数据并采取改善行为 及时沟通安全行为观察相关信息 基于员工行为的安全激励 展现管理层承诺与支持BBS-行为安全观察BBS-行为安全观察“物质”奖励是必须的，通过多种奖励的组合开展能取得更好的效果BBS-行为安全观察将观察与惩罚分开惩罚制度着眼于对严重违纪行为实施处罚，而安全观察则是帮助你和你员工建立安全敏感性的一套培训课程安全观察是一种关注安全并与员工讨论以帮助他们安全工作的一种方式，它不带有惩罚性，且不应与你组织的惩罚制度相联系安全观察不是设计用来处罚那些未安全工作的人，而是以一种积极的方式来培养安全敏感性BBS-行为安全观察BBS-行为安全观察在安全观察中，我们强调观察安全不是为了责备他人，相反是鼓励大家共同创造一个安全的工作场所，如果人们因为安全问题而责备他人，则无法实现这一目标 人们的行为产生安全和不安全的状况，如果组织允许不安全的状态存在，员工会认为不需要在乎安全。如果组织随时鼓励安全地工作，则人们会认识到安全是有价值的因为你所在的组织看重安全，因此你正参加安全观察培训。请记住你不是要“揪”处员工的错误，而要与他人共同合作来构建一个更有力的安全体系停止责备BBS-行为安全观察开始时，安全责任被交付到经理或主管的手中，很少强调员工的参与性，这个方法是可行的，但缺点是员工被置于安全努力之外 下一阶段中员工被纳入到组织的安全努力中，负责自身的安全。优点是员工参与其中，但未涉及到负责他人的安全 最后一个也是最有效的阶段，便是让员工、经理和主管负责他人的安全，在这种文化下，每个人都会关心身边的人，员工可以自由地与经理及主管讨论安全，同事间的安全交谈也同样受到鼓励，安全是一个可以与任何人在任何时候讨论的话题。你的观察训练，可以协助你的组织达成安全的最高境界-互助的安全文化BBS-行为安全观察原则上，不应当着员工的面记录观察的结果 观察时，应重点关注好的安全行为 在开始讨论之前应对员工的工作进行观察 应充分与员工交流、沟通，花费一些时间营造轻松、愉快的氛围，不能急于求成 与员工交流时，应采用请教或询问的方式，讨论应采用一定的技巧进行引导，而不是采取强制、指教的方式 应鼓励员工对安全问题提出改善建议，并书面记录 对遵章守纪、严格执行操作程序等的员工行为应鼓励或提出表扬 应对员工积极参与讨论并提出改善建议的行为表示感谢。 原则上不应将观察结果作为处罚员工的依据 管理层应积极参与，主动与员 工交流安全问题优秀的安全行为观察技巧高级管理层几乎不参与此项工作 没有吸引员工参与 行为安全观察与沟通仅用于安全目的 不要将其与部门的其他检查工作合并到 起执行 使用“警察抓小偷”的方法 没有就结果与员工沟通 各级管理层之间缺乏讨论 没有对问题纠正或者行为改变进行后续跟踪或者没有参与记录 将观察结果用于处罚 是在讨论具体问题而非讨论安全安全行为观察误区THANKS感 谢 您 的 聆 听授课人：