“一线班组长岗位角色认知”管理知识技能培训丨61页pptx

“一线班组长岗位角色认知”管理知识技能培训PPT课件讲师：班组长的角色定位班组长的工作内容如何成为一名好的班组长基层管理认知延伸0104030201 班组长的角色定位角色的定义：角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。 01 班组长的角色定位之前角色一直是戏剧舞台中的用语，是指演员在舞台上按照剧本的规定所扮演的某一特定人物。事实上，在现实世界中，比如职场，每个职位也是有“剧本”的。演员可能更能理解“角色”的含义并在日常生活中扮演好自己的角色01 班组长的角色定位01 班组长的角色定位多项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。 管理学家马斯洛说：“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。” 任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。什么是班组长？01 班组长的角色定位班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员（工作人员）在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。什么是班组？一个企业的基本作业单元，最小的行政单位。01 班组长的角色定位“西天取经”班组：01 班组长的角色定位生产（工作）任务：西天取经（八十一难也改变不了这一目标） 统一指挥：唐僧（唐僧被抓时是孙悟空） 明确分工：唐僧：大老板，精神领导；孙悟空：打妖怪；猪八戒：活跃团队氛围，协助孙悟空打妖怪；沙和尚：后勤保障；白龙马：司机兼保安 密切配合：共同经历九九八十一难，凝聚力很强（虽然孙悟空有时被师傅误会、猪八戒和沙和尚也经常掉链子） 工作集体：共计5人，一般无人缺席（除非某人别抓） “速度与激情”班组：01 班组长的角色定位“中国机长”班组：01 班组长的角色定位班组的位置：工厂01 班组长的角色定位班组长是指为完成班组生产任务而必须做好各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标的公司生产管理的直接指挥和组织者。什么是班组长？01 班组长的角色定位工厂班组长的位置-1：01 班组长的角色定位基层管理者中层管理者高层管理者决策层执行层总经理部长部长工程师/专员等班组长员工员工班组长的位置-2：兵头将尾，承上启下 员工主管操作层班组长员工01 班组长的角色定位班组长位于现场的中心上司其他班组相关部门员工班组长成果，结果认可，价值班组长的位置-3：01 班组长的角色定位1、企业决策执行的最终实践者，目标达成的基础保障者。3、既是生产的直接组织和参与者；又是技术骨干或业务上的多面手。 2、承上启下的桥梁，员工与上级领导的关键纽带。 班组长初印象：01 班组长的角色定位班组长角色误区：生产技术型技术过硬，但管理能力缺乏，本应管理能力＞技术能力，实则技术能力＞管理能力劳动模范型带头干活，事无巨细，忽略了自己是个管理人员，还有领导团队、组织协调、培养下属等角色盲目执行型上级交代什么就直接让下属做什么，不考虑下属情况，不考虑任务是否合理、条件是否具备等哥们义气型靠“人情世故”“江湖义气”管人，未塑造并通过正确价值取向驱动团队前进大撒把型充分放权，但不监控过程、不具体指导下属、不在意细节是否妥当等班组长01 班组长的角色定位班组长正确角色 - 面对上级：01 班组长的角色定位01 正确领会上级的意图并服从上级的指挥 提出你的建议和所需要的帮助 尽力克服困难，完成任务 及时向上级汇报完成情况 执行者02 出现问题时，不推卸、指责和埋怨， 主动承担责任，从自身找原因 遇到困难里，走在员工的前边，妥 善地解决问题 责任者01 为团队设立共同的目标 了解每位员工的特点 激励员工，保持自信和工作积极性 领导者02 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案 合理分工，明确职责 做好工作督导检查，及时发现问题解决问题 指挥者03 善于发现员工的问题所在 选择合适时机与方式进行培训 及时评价与跟进，发现新问题教练员班组长正确角色 - 面对下级：01 班组长的角色定位班组长正确角色 - 面对同级：01 班组长的角色定位01合作者 一切从大局出发，不要只关注本团队利益 把握双赢原则，实现互利互惠 真诚相待，互相尊重 坦诚提出改善意见，注意对方感受 面对上级执行者、责任者面对下级领导者、指挥者、教练员面对同级合作者班组长小结：01 班组长的角色定位案例：苦恼的田力01 班组长的角色定位田力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命田力为电工班班长。 田力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得他的。担任班长后，田力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 田力还有个特点就是不太爱说话，平时和领导、同事们的话就很少，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务，其他的就不用太在意了，再说每天班里有那么多活儿要做，哪有那些闲时间！01 班组长的角色定位结合刚才所讲内容，你认为田力属于哪种类型的班组长，在哪些地方需要提升？01 班组长的角色定位“管理就是通过他人完成任务”。作为基层管理者，起到模范带头作用没错，但不能忽略了自己的领导与教练角色，要充分了解员工，合理分工，及时赋能，最大化调动员工的内驱力和工作积极性，用团队的集体力量去实现工作目标的良好、快速达成。案例启示：01 班组长的角色定位01 为团队设立共同的目标 了解每位员工的特点 激励员工，保持自信和工作积极性 领导者02 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案 合理分工，明确职责 做好工作督导检查，及时发现问题解决问题 指挥者03 善于发现员工的问题所在 选择合适时机与方式进行培训 及时评价与跟进，发现新问题教练员回顾班组长正确角色-面对下级：01 班组长的角色定位02 班组长的工作内容班组工作特点：结构“小” 管理“细” 任务“全” 工作“实”职位不高，决策不少 麻雀虽小，五脏俱全02 班组长的工作内容02 班组长的工作内容分享：你认为班组长每天的工作内容应该是什么？制造体系 现场管理管理对象管理项目产品班组工作对象：02 班组长的工作内容——日常管理 （任务受领、工作分工、作业指导、任务跟进达成、质量抽查、风险识别等） ——周期性管理 （点检、诊断、指标达成反省等） ——异常情况管理 （品质问题、停线、人员请假、缺件等） ——上传下达管理 （外部门合作、政策宣导、公司活动组织等） 班组长工作内容-1：02 班组长的工作内容班组长工作内容-2：五项基石工作安全管理01质量管理02交付管理03成本管理04人员管理0502 班组长的工作内容1、安全管理：02 班组长的工作内容ABCD当班首件确认（参数记录、质量记录等） 班中抽检的实施变更点的实施跟踪班后末件检查2、质量管理：02 班组长的工作内容3、交付管理：02 班组长的工作内容成本管理4、成本管理：02 班组长的工作内容分享：一个成本节约的改善案例！02 班组长的工作内容5、人员管理：02 班组长的工作内容分享：你认为人员管理管的是什么？人员管理是其他四项管理的基石，管理的不好，其他管理均会受到影响，管理的好，其他管理会省心省力！带教计划岗位柔性化团队氛围员工自驱力5、人员管理：02 班组长的工作内容03 如何成为一名好的班组长班组长应具备的三种知识：2、公司知识3、辅助知识1、专业知识三种知识KNOWLEDGE03 如何成为一名好的班组长设备知识设备的维护、保养、维修··· 岗位知识岗位操作规范与要求（SOP）··· 工艺知识工艺流程、基础理论与原理··· 质量安全知识质量安全管理要求和标准、5S知识、ESD知识···管理知识目标管理、组织协调、情绪与压力管理、管理风格、有效沟通、时间管理··· 1、专业知识0102030405以专业知识强化本领03 如何成为一名好的班组长规章制度企业文化职位期待组织架构公司劳动纪律制度、考勤制度、考核制度、招聘培训制度等 部门设置、岗位设置、岗位层级等愿景使命价值观、团队导向和行为准则等公司、上级领导对班组长期许、要求等2、公司知识以公司知识加深上下联系03 如何成为一名好的班组长基本电脑操作应急处理文件编制书写其他知识···劳动法规3、辅助知识以辅助知识提升办事效率03 如何成为一名好的班组长班组长应具备的四项技能：03 如何成为一名好的班组长政策宣导解读问题梳理反馈日常绩效辅导班前/后会获取资源沟通能力03 如何成为一名好的班组长1、沟通能力：专案参与异常处理外部对接任务分工流程优化组织协调能力03 如何成为一名好的班组长2、组织协调能力：及时肯定下属，让下属愉快工作合适的方式指出下属问题及时察觉下属异常了解下属优劣势培养带教下属激励辅导能力03 如何成为一名好的班组长3、激励辅导能力：沟通能力意识坚决（有魄力）质量处理与跟踪标准建立与执行及时优化与变更点跟踪问题解决能力03 如何成为一名好的班组长4、问题解决能力：班组管理的四个基点：03 如何成为一名好的班组长《影响力》03 如何成为一名好的班组长定目标追过程拿结果++班组管理的四个好习惯：03 如何成为一名好的班组长04 基层管理认知延伸04 基层管理认知延伸1、中基层管理者其他角色误区：代表个人传话筒同情者一方诸侯民意代表过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”，认为自己在本部门/本团队比上级更具有专业权威和个人威信。有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在团队里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，跟着一块抱怨，表示同情。其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，充当一个传话筒的作用，不知道下属工作的进展、是否面临困难等。有些管理者总是把“刚才我说的这些只代表个人意见”挂在嘴边，对上司而言，你可以代表整个团队的意见，也可以是你个人的意见。正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。一些管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表。作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。04 基层管理认知延伸管理就是让组织目标和个人目标合二为一。这是衡量管理水平的唯一标准！2、如何衡量管理水平？3、领导技能模型：04 基层管理认知延伸技术技能：处理的是事 人际技能：关心的是人 概念技能：处理的是观点、思想基层管理中层管理高层管理04 基层管理认知延伸国民党：给我冲！ 共产党：跟我上！基层管理者要能够躬身入局4、躬身入局：04 基层管理认知延伸躬身入局管理就是通过他人完成任务讨论--下列两项是否矛盾？你怎么看？5、管理格言分享：04 基层管理认知延伸如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 一头狮子带领的一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。THANK YOU讲师：