周期转折点上的设计行业

天行规矩，地有四季。万事万物皆在各自固有的轨迹和周期里运行。

关于周期

经济周期一般是指经济活动沿着经济发展的总体趋势所经历的有规律的扩张和收缩，是国民总产出、总收入和总就业的波动，也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。

俄国经济学家康德拉季耶夫在1926年分析了英、法、美、德以及世界经济的大量统计数据后，发现发达商品经济中存在的一个为期50-60年的长周期，因此它也被称为“康波”—— 指经济会从复苏、繁荣、衰退最后至萧条，不断重复。

此后，“康波”被广泛地应用在经济研究和投资领域，以至投资行业有句略带调侃的名言“人生发财靠康波”（人一辈子只要抓住一次机会就可实现阶层跃升）。

图1 “康波”理论

在一个完整的经济周期内通常有四个阶段（如图2）： 第一阶段A到B为繁荣期，当期增长率高于长期增长率，且处于加速增长；第二阶段B到C为衰退期，增长率高于长期增长率，但增速下滑；第三阶段C到D为萧条期，增长率低于长期增长率，且加速下滑；第四阶段D到E为复苏期，增长率低于长期增长率，但下滑减慢。

图2 一个完整周期的四个阶段

设计行业的发展周期

过去十年中国固定资产投资巨大，从2011年的31万亿增长到2021年的55万亿；勘察设计行业总营收也从1.3万亿增长到8.4万亿（其中工程总承包增速最快、占比最高）；从业人员从172万增长到483万。应该说是行业发展的黄金十年（如图3）。

图3 2011-2021年设计行业发展概况

从图3中我们不难看出，设计行业在过去十年虽然发展很快，但行业营收增速和利润增速双双出现下滑态势，近年来更是出现明显的常规产能过剩、中低端市场竞争惨烈。

结合设计行业（归到大建筑领域）属于被动行业，其需求是由其他行业投资的物化过程所产生，伴随着房地产、一般制造业及大规模市政公建等投资增速放缓，城市化进程放缓带来的投资高峰期过去，笔者判断设计行业正逐渐的由繁荣/盛年期走向衰退期（行业内大部分企业的生命周期与行业周期基本同步）（如图4）。

图4 行业/企业生命周期示意图

一个企业在生命周期的不同阶段所呈现出来的特征是不一样的，如：

孕育阶段： 企业刚刚诞生，团队对未来充满期待，产品和销售优先；

成长阶段： 企业充满销售意识，不断拓展市场，一般来说是市场拓展优于内部管理；

盛年阶段： 产品逐渐成熟、客户与员工原来越多、客户重复购买产品/服务、企业呈现出较好的净现金流；

衰退阶段： 出现明显的形式大于功能的资源投入、更加注重流程和会议、追求过程正确而不是对结果负责。

周期转折点上的设计企业

如果行业逐渐进入到衰退期，处在行业内的企业很难凭一己之力改变行业的发展趋势，但通过自身的努力让单个企业跳出周期或者延长盛年期还是有可能的。

近年来很多设计院在业务创新、市场经营和运营管理等多个方面做了很多有价值、有效果的尝试，笔者在咨询实践中也很受这些优秀企业的启发。

以下仅从三个方面谈谈自己粗浅的认识，供正在探索走出低谷的设计院管理者参考。

▌1. 未雨绸缪培育第二曲线，不能是临阵磨枪，病急乱投医

查尔斯·汉迪 “第二曲线”理论认为（如图5），如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。

当第一曲线到达极限点之前，实现第二曲线的破局点，逐步形成过渡最后完成替代是每一个行业/企业都试图完成的事，这里有两点尤为重要： 第一是企业的第二曲线是什么、在哪里？ 有些是从A业务转向B业务，近年来不少做建筑设计的进入市政领域、做冶金的进入市政环保领域等；

有些是从单一设计环节向价值链上下游延伸，致力于成为工程企业；有些是通过数字化等新技术新工具完成转型升级……不同的企业选择不尽相同，需根据自身的资源和能力进行判断，很多时候只要做得比竞争对手好一点就会发现蓝海其实就在红海之上，彼之砒霜、我之蜜饯；

第二是探索第二曲线要未雨绸缪 ，不能临阵磨枪，病急乱投医。 应该在第一曲线处在盛年初期的时候开始谋划和投入，一方面第一曲线能提供稳定的现金流，可以提供“试错成本和试错空间”；另一方面第一曲线的盛年期能延续一段时间，给找到和孵化第二曲线争取到时间。

图5 查尔斯·汉迪 “第二曲线”理论示意图

▌2. 面向市场和客户，刀刃向内去官僚化

在本文的第二部分提到，进入到衰退阶段的企业普遍存在“明显的形式大于功能的资源投入、更加注重流程和会议、追求过程正确而不是对结果负责”等经营管理问题，该阶段由于市场增量不足，业务下行，企业内部往往沉淀了大量的效率低下的岗位和人员，中后台配套人员的比例明显偏高。

而效率低下的岗位和人员为了“刷出自己的存在感、证明自己的价值”，倾向于设置大量的流程、增加管控环节等导致公司运转迟滞低效。

同时公司出现一种新的“规则文化”：开口闭口说流程，谁都没错、过程合规。看似忙碌但都没有价值，用现在流行的话来说就是“看谁更能卷”。

产能过剩的红海拼杀更要以市场和客户为中心，变革刀刃要多向内。 我们看到某煤炭设计院在传统业务萎缩时，积极应对市场变化，调整内部组织和资源进行“分散突围”，就走出老周期进入新周期，成为行业内转型焕发出新生命的典范。

▌3. 塑造企业家精神和英雄主义

什么是企业家精神？我认为就是如英雄主义般面对现实，在复杂多变的环境下展现担当，通过创新来实现企业的成长和对社会的贡献。

周期转折点上往往看不清方向和前进的路，此时真理掌握在领路的少数人手里，就需要企业家们拨开迷雾，如英雄一般带领大家坚定前行而百折不挠。

所谓英雄（或者称之为企业家），通俗说就是行业和企业里那些“天塌下来有他顶着”的大个子，补天的女娲、治水的大禹；盗火的普罗米修斯、捍卫真理的苏格拉底；华为的任正非、福耀的曹德旺……，他们都是英雄。

很难想象一个组织，大到一个国家，小到一个企业如果没有了英雄，没有了英雄主义，这样的组织还有没有灵魂？还有没有战胜困难走出困境的可能性？

被西方誉为兵圣的克劳塞维茨在《战争论》中阐述道：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行”。

一个合格的领袖至少要具备两个特质： 第一在最黑暗的时刻发现微光的能力；第二是敢于跟随这线微光前进的勇气。 这也是企业家必备的特质。

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截止2022年11月31日