【借鉴】港华燃气如何进行成本控制

文/唐和平 深圳市燃气集团

1.前言

近年来，随着我国市场经济改革的不断深化，国家相继推出系列举措，以推进城市燃气等市政公用事业的市场化改革。国内各城市燃气供应企业出于市场及自身发展需要，纷纷踏上改革之路，积极引进外资、民营资本，进行现代企业制度改革，并逐步走出政府“襁褓”，从“政府经办型”企业转向“自我经营型”企业。

但要打造具有核心竞争力的现代燃气企业，成本控制必不可少。作为企业的一项系统工程，成本控制已不再局限于生产成本的控制，而涉及企业生产经营的各项工作。成本控制工作的好坏直接关系到企业竞争力的强弱，甚至企业的生死存亡。

本文拟通过剖析香港中华煤气公司成本控制的成功经验，对国内燃气企业成本控制提出相应改进措施和建议。

2.中华煤气成本控制经验介绍

香港中华煤气有限公司成立于1862年，是香港第一家公用事业机构，也是香港最早的上市公司之一，股票市值超过900亿港元，在香港的燃气管网超过3 000km，民用和工商业客户达147万余户。作为一家上百年历史的企业，中华煤气在香港资本市场一有相当好的表现，其卓越的成本控制工作功不可没。公司的成本控制工作已经渗透到经营管理工作的各个层面，具体表现为：

2．1 推行全面预算管理，落实全年成本控制目标

在中华煤气，预算管理被看作是公司的行动纲领和指向标，而成本控制以一种企业文化在预算管理中得到充分的体现，具体表现为：

(1)董事会制定年度考核指标时，设定全年成本控制目标，将成本控制贯穿预算管理始终。每年7月份开始编制下一年度预算时，公司行政委员会将根据董事会要求，向各有关单位发布预算指引和假设，明确提出成本控制目标，作为各单位编制预算的基础。

(2)全员参与预算，细化预算指标，将成本控制意识深深扎根于每位员工。预算编制时，要求以部门或二级公司(下称预算单位)为单位，深入到基层班组，真正实现了全员参与，而且预算项目非常详细，有关预算使用的会计科目就有1 500多项，非财会人员经过简单培训就能准确地理解会计科目的含义。同时预算要求编制单位将年度预算细分成月度预算，有经营收入的单位还要求提供未来5年的预算。

(3)预算单位负责人对本单位预算的编制和执行负全部责任，并赋予相应的权利，落实成本控制主体。各单位负责人对本单位的收入及人力费用、运营费用、折旧摊销等支出项目了如指掌，对预算内的每一笔开支都会精打细算，而且预算内支出不再需要更高层领导审批。

(4)预算管理部门(会计部管理会计组)及时掌控预算执行情况，进行预算分析，做好成本综合控制。预算单位每月需向预算管理部门报送预算执行情况，做好预算与实际的差异分析。凡预算与实际上下相差5％以上的，需专题报告并检讨原因，说明是可控还是非可控因素引起。预算管理部门综合汇总后，可及时向公司管理层报告预算执行进度(包括成本控制情况)，寻求补救措施，必要时进一步上报董事会，调整原定预算。

2．2 加强资本性支出管理，提前做好成本控制工作

企业的各项支出可分为收益性支出和资本性支出，收益性支出直接记人当期损益，而资本性支出形成企业资产的原始成本，在资产投入使用后按相关规定摊入成本、费用，记人损益。因此，资本性支出不影响当期成本费用，但对未来却有着相当重要的影响。中华煤气非常重视对资本性支出的控制，认为现在抓好资本性支出控制，就是提前抓好了未来若干年的成本控制工作，具体表现为：

(1)所有资本性支出项目均需测算合理的项目回报率，并设定一定的投资回收期，低于一定的回报率或投资回收期过长的资本性投资项目将被否决。

(2)所有投资均需经过合适管理人员慎重考虑及审批。

(3)项目管理部门和会计部门联合对资本性支出实行严格监控，及时做好超过预算的分析，处理长期未竣工的资本性投资项目。

2．3 抓好持续革新与业务流程重组工作。持续性地开展成本控制工作

如今，城市燃气供应企业面对竞争者、客户和各种相关社会团体的压力，只有做出持续性的革新，才能提高生产效率，令顾客受益、股东满意。

中华煤气于1996年成立专门的持续革新办公室，着力于“通过一种比较激进的业务流程和组织变革，将中华煤气转变为一个以客户为尊、表现卓越的企业”。考虑到公司固有思维的局限性、需要一种第三者的眼光来审视企业各项业务流程，公司特意聘请了国际著名的咨询公司推动此项工作。

持续革新的核心在于抓住公司核心业务，重组现有业务流程，改变管理模式，达到优化流程，降低成本的目标。经过近三年的时间，中华煤气最终确定了销售管理、项目销售与安装、炉具销售与安装、住宅工程维修、抢险、定期安全检查及立管管理、管网维修、资金运用、财务管理、人力资源管理、物料供应管理、生产厂房管理与维修等12项核心业务，并重新制定了新的业务流程。随后，持续革新的工作每年都以不同的方式在持续进行。近几年的实践证明，持续革新和业务流程重组，达到了客户价值提升、企业成本下降、股东回报增加的目标。现以炉具销售和安装流程进行说明如下：

重组前的业务流程为：客户提出估价要求——3天后估价员到客户家中评估安装工程——2天后顾客收到报价单——支付安装费——3天后承办商业开展工作，其结果是过程消耗时间太长，客户需与煤气公司联系4次。重组后流程为：客户提出要求——1天后承办商处理客户要求——同一天或第二天承办商开展工作(安装费用不再要求提前支付，而是与煤气费一同收取)，其结果是削掉了大量不必要环节，客户只需等待一天，仅需与一方联系，减少了不必要的联系，客户自然更加高兴，炉具销售与安装业务也大幅提升，股东回报更高。

2．4 提供灵活多样的缴费方式，及时回笼资金，降低资金成本

为了及时向用户收缴各种费用，中华煤气向用户提供了近10种缴费方式，包括银行自动转账、银行自动柜员机缴款、邮政局缴款、“缴费聆”缴款、东亚银行网点缴款、网上银行缴款及公司营业网点缴款。

2．5 高度重视和广泛运用现代网络技术，成本控制变得更为容易、更加有效。

中华煤气设有实力很强的网络资讯部，专职负责现代网络技术的推广和运用。功能强大的SAP管理信息系统将公司生产运营和管理等各方面联为一体，所有业务发生的原始数据均可通过本系统直接转化为管理信息；在预算管理方面有专门的PIL—LAR系统，资本性支出管理方面有专门的工程管理系统，使工程部门和会计部门能轻松实现对工程管理信息的共享。PILLAR系统和工程管理系统最终都将导入SAP管理信息系统，以达到信息共享之目的。强大的管理信息系统为公司节省了大量资源(包括人力、物力等各方面)，实现了各种资源的有效配置，企业成本控制变得更为容易、更加有效。

3国内燃气企业成本控制改进措施和建议

尽管国内燃气企业与香港中华煤气面临的市场环境有相当大的差别，但在成本控制方面仍然有许多可以学习和借鉴的地方。笔者以为国内燃气企业在成本控制方面可进行以下尝试和改进：

(1)强化预算在成本控制方面的功能，细化预算指标，明确预算责任人，完善预算跟踪、检查和差异分析制度。具体如下：④尽量细化预算单位，深入基层班组，尽量细化及规范费用明细；②硬化费用约束，加强费用预算执行情况的考核力度，严格执行奖惩措施；⑧对超费用预算范围及额度的支出，一般不增加预算指标，要求按程序审批后，方可追加费用预算；④建立预算执行情况差异分析制度，每月对预算进度差异±10％的项目做出差异分析，并提出补救方案和措施。

(2)千方百计地控制资本性支出，降低资产购建成本，控制未来成本。目前，随着“西气东输”和广东等沿海城市进口LNG接收站的建成投产，沿线城市纷纷投入数亿元建设天然气利用工程项目，进行天然气置换，成本控制正当其时：①做好资本性支出项目的投资决策分析，把握好投资项目和投资的时间；②做好设备、材料的统一招标和采购工作，降低材料采购成本；③做好工程项目施工、设计、监理的招投标工作，合理控制工程施工成本；④做好工程部门与财会部门的协调工作，严格控制好相关费用，适时跟踪工程进度，严格按合同规定支付工程款；⑤加强对工程预决算的审核，控制工程总体成本。

(3)逐步开展持续革新工作，进一步优化业务流程，实现客户价值增值和公司成本控制的目标。企业可在适当时候成立由跨部门组成的持续革新小组，也可以向外聘请知名的咨询公司提交重组核心业务方案，优化业务流程，降低运营成本。

(4)进一步完善用户缴费体系，根据企业所处环境为用户提供除现金缴款以外的多种缴费方式，及时回笼资金，降低资金成本。

(5)进一步加大现代网络技术在公司生产、运营和财务管理等各方面的综合运用，实现业务与财务会计核算的网络对接，做到资源共享，优化资源配置。