我国国际工程承包中的十大怪象

国际工程，有说不尽道不完的奇闻趣事，有诉不完的辛酸苦楚，时间久了，见得多了，怪事也就平常了。这里所说的怪象，是指和主流市场及国际通用做法不一样的地方，今天总结出常见的十条，分享给大家，或引为戒，或搏一乐。具体如下：

国内企业文化越强的越不会做海外   

这一点类似于个性强的人比较难和人相处，又和世界各国的中国城类似，自身文化底蕴太厚，柔性不足，调整自己很困难，往往只能别人将就自己，自己将就不了别人，换到国际承包市场上讲就是融入能力较差，变通和灵活度不够。企业在国内越老牌、特色越鲜明、能力越强、系统越完备，进入国际市场就越难以适应。同一家企业的人员也是这样，老牌企业的自有员工往往比社招员工更难融入市场环境，高级别员工比低级别员工难以融入，年纪大的员工比年轻员工难以融入。

在国内能力越强的人越不会做海外

这一点与上面相呼应，有一点需要说明的是，海内外对能力的定义不一样，国内提倡软实力，海外追求硬实力，软实力善于处理人际关系，硬实力善于解决实际问题，一个对人，一个对事。这与我们的成功导向有关，也与我们的教育体系有关系。我们总喜欢教自己的子女做人上人，提倡的是“搞定人”。至于教育，海外是实用教育，我们是应试教育，讲考试，讲理论我们擅长，动手能力我们差。所以我们的人到海外后会说不会做，说别人都很在行，可自己操作时又比不上别人。回来国内后也存在同样的问题，海外干得越好的，国内越不适应，这就像武当高手上少林，套路不一样，隔行如隔山。

海外实干者难成为专家，国内企业领导却常常是专家

国际工程行业有这么一种现象，几大专家委员会，多数都是企业会员，其成员绝大多数是领导或曾经的领导，当然也有学院派的教授与研究所专家，但基本都是企业或单位的代表。这些专家一般不诊断海外出现的问题，多数喜欢指点江山，研究他人的过往经验与得失，或者分析现在的市场。能够向前看拿出前瞻性指导意见的少，多数只能向后看，这和国内影视界类似，我们的影视喜欢拍古装片，做事后诸葛亮，西方的影视喜欢做未来世界的推演，预测或假想世界的发展趋势。

国际工程的物以类聚与同室操戈现象

国际工程竞争是常态，这不仅存在于中国公司之间，欧美日韩企业也是这样。同类企业市场集中度高，如欧美市场欧美国家企业多，亚非市场亚洲企业多，开放的市场则各种企业并存。各国企业内部互相都存在着激烈的竞争关系，在所有的竞争关系中，基本遵循还是底线收益，只是有些中国企业特别一些，内斗内行，外斗外行，有时候还挟洋自重，越是亲近的企业斗得越厉害，暗中较劲，互相不服。本来一家集团内就有多家企业在同一市场上竞技，应该具备比较优势，但兄弟公司之间经常互相拆台，各不相让。如果某家企业即将赢标，另一家系统内企业有可能给业主提供赢标企业的失败记录，并附上自己可观的降价，让业主在巨大利益的诱惑下改变主意，使自己低价中标。

海外的中资商会或协会并非独立机构

写这一条我是很犹豫的，可能会捅马蜂窝，但职业直觉叫我别回避现实，所以轻描淡写一下。我们知道，每个国家都根据政府的要求设有中资企业商会或协会，这些会其实并不是自由成立与独立运作的，政治色彩比较浓厚，指名度比较高，多数并不能代表会员利益和意愿，更没有德高望重的人居中调停，很多成员存在着面和心不和的现象。因此，中资企业商会与协会很少会独立组织与发起商业活动。

政策导向与执行的矛盾导致客观与主观的抵消行为

多年以来我们一直提倡本土化，近几年又增加了“海外优先”。为了提高发展质量，我们曾经要求“大项目，大业主，大市场”，现在又在讲“小而美”，这些提法的变化，也映衬了我们对海外市场经营策略的调整，但是政策往往自相矛盾。我们一方面提倡本土化经营，深耕市场，可持续发展，除了搞承包工程外，还要发展“投建营”；可另一方面，我们不允许内派员工在当地申请长居身份，也不允许员工把家属带到海外，更不允许海外业务存在裸官现象。此外，企业在海外置业，即使是交通车辆与施工设备的购置也是有严格限制的，这些都是自相矛盾的例子。“海外优先”就更不用说了，基本是不可能的事情，海外要优了先，占业务绝大多数比例，国内该怎么办，主要负责人是主管海外还是管国内，怎么抓大放小？明事的人一看就是没有可操作性。过去提“三大”，实际推进起来也有困难，作为海外市场弱势群体的我们还要贪大，其结果是可想而知的，当然就是亏损和受打压，现在转过头来讲“小而美”的项目，这是撞了南墙的结果。政策从何而出，当然是智囊团，智囊团由谁组成呢，是专家！这就回到了一个专家专不专的问题了。所以，我们只能说：因为不专业，所以不专业。

做海外成了一条不归路

顾名思义，承包商是商人，海外工程承包就是到海外从事商业活动，从商必须驾驭市场才能获得效益，这是一般的逻辑。试问我们中多少人可以称之为商人，更不用说是能够玩转市场的商人。早些年，我们派出人员多数是施工管理人员与翻译，近年来多为大学毕业生。由于咱们的工科院校不太进行商科教育，人员在商言商意识还是比较欠缺的，当然经商多数时候靠先天条件，但是吃透和掌控一个市场是需要假以时日的，没有十年的功夫恐怕难磨成剑，十年之后呢，外派的人还能回去吗？文化被洗脑，年纪又偏大，行为国际化，圈子丧失尽，国内怎么就位？大多数人唯一可行的就是在海外孤独终老，也有不少海外成功人士有幸在国内得到提拔，其实也很不适应，与环境格格不入，家庭关系处理方面都很不和谐。

海外人才培养与职业体系脱节

国际工程人才应该是教育培养与实践锻炼相结合的产物，国内个别高等院校有国际工程专业，但课程设置与国别市场需求不配套，师资力量缺乏国际专业背景，培养出来的人才没有职业体系可以检验，以至于真正接受过国际工程专业教育的人员很少成为行业精英。尽管建立国际工程职业体系的呼声不断，但声音微弱。其实，即使咱们有一天建立了体系，受惠者往往又都是企业领导，真正的从业者将徘徊在边缘，而且这个职业体系和国际也难接轨。

我们的海外人员与项目相关方不对等

这种不对等不仅表现在年龄、知识结构上，还表现在专业水平及职业精神上。海外业主方或项目设计及管理方的人员很多都是白头发，而咱们派出的骨干人员多数为毛头小伙，坐下来对方显得沉甸甸，咱们却轻飘飘，讨论问题不能引经据典，侃侃而谈，除了纯粹的文件准备之外，几乎没有额外的话题。正常来说，海外企业的项目经理或项目工程师是由经验堆积起来的，而我们的一建是考出来的。加上语言问题，我们能够流利使用外语海阔天空的神侃者廖廖无几，开会经常会冷场，关系难以拉近。果真哪一天，我们的人在海外能够和教授在一起就是教授，和野兽在一起就是野兽，那我们就真的融入了，对等关系也就水到渠成了。

走出去非内生动力，而是政治需要

我们的大多数对外工程承包企业走出去既非业务的需要，也非市场的需要，而是政策的需要。走出去是一种任务，是面子工程，是政府行为，是保持一致的政治觉悟。别人出去了，自己不能落后，别人有海外业务，自己不能是空白，所以走得情不得已，走得别别扭扭。真正评定一个企业走出去的动机是言商还是言政，看看民企就行了，无利不起早，民企是利益驱动的风向标和实践者。因为讲政治，所以我们走出去的大多数是国企和央企，这些企业中的多数资产极大，但负债率极高；业绩全面、无所不有、无所不能，但同质化很重；银行授信数额巨大，但现金拮据，手中缺钱；热衷于成交，但不太在意效益。这种奇怪的现象在国际市场上是不多见的。

世界之大，无奇不有，正是因奇葩，世界才得以丰富多彩，人生经历才能够波澜起伏。国际工程，千奇百怪，国际工程，见怪不怪。

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