邓尤东：发展工程总承包，可能存在哪些风险？

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工程总承包兴起之初是以交钥匙方式为业主承建工程项目，适用于业主方希望能事先确定总价和工期的项目，不少私人融资项目和政府公共部门都趋向采用此类模式，国际上以FIDIC“设计采购施工/交钥匙（EPCT）项目合同条件”（银皮书）（1999年第一版）为最新使用。此种模式的适用条件：

投标人应能根据业主提供的资料对业主提出的工程标准、范围、工期、技术标准等充分了解，在此基础上进行规划设计、风险识别和评估、估价，向业主递交设计先进可靠、工期报价合理的投标文件。

如果工程项目中涉及较多的地下工程或投标人未能调查的区域内的工程，承包商无法准确识别工程风险，无法判断工程量，就无法进行合理报价，只能以估价的方式增加风险费，最终可能损害其中一方利益。

合同规定承包商负责设计、采购、施工、试运行的全过程，并承担全部责任，业主就没有必要过多干预承包商的行为，包括大部分设计图纸、施工方案等控制总承包方的工作，业主可以委派代表进行监督。

工程总承包一般采用固定总价合同，计量按照合同约定采用月支付或里程碑式节点支付方式，因此不需要请工程师审核图纸、审核工程量、签发计量证书等环节。

国外一些承包商以工作范围界定不充分、设计施工过程混乱、风险和责任分配不合理、对发包方的索赔和争议无限制而对承包商的索赔和争议条款要求很严等理由反对银皮书。

除2019（12号文）所名列的发包方所承担的战争、骚乱等风险外，由于工程总承包特点，发包方还存在以下风险：

● 招发标的难度加大 。由于具备设计、施工、项目管理的综合管理人员较缺，对项目的风险识别不完整，能够承担工程总承包能力、成熟的工程总承包企业较少，估价往往偏高，发包方选择的范围变窄，可选性不足。

●  合同条款不易确定 。由于总承包方承担的建设范围变宽，涉及设计、采购、建造、试运营等环节，合同条款涉及面多，往往造成发包方、总承包方各自表述和理解不相一致，造成争议内容多。

●  质量控制难度大 。其原因是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，质量控制标准制约性受到影响，其次，工程总承包的特点决定业主不宜对总承包方过度管理，由此质量控制机制变弱。

由于风险转移和项目管理链条的拉长，对总承包方而言，采用工程总承包的风险比施工总承包的风险大得多，主要有：

● 投标报价风险 。在EPC大型项目中，投标费用昂贵，由于大部分风险转嫁给了总承包商，为了获取一定的利润承包商往往会提高报价，这样一来一旦没有中标，会造成一笔不小的浪费。

同时由于施工中发生工程变更或出现不可预见事件的发生等不确定因素的存在，导致投标报价存在较大失误风险。

●  项目设计风险 。设计是EPC总承包的龙头，设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑和施工、采购之间科学合理的衔接。

各项工作之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一，同时他们之间能否有效衔接也成为了EPC项目要获得成功所面临的主要风险。

●  项目管理能力的风险 。工程总承包项目对管理的要求很高，目前对于一些设计单位转型的总承包而言，他们在施工和采购方面的能力相对比较弱；对于施工单位转型的总承包而言，他们在设计和采购方面的能力就比较欠缺。

要顺利成功的完成工程总承包项目，必须要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验，所以对项目成员的要求比较高。

●  分包商风险 。由于一般总承包项目规模都比较大，涉及到的专业技术种类多，一般总承包后还要再分包。

如果选择失误，分包商资质不够等原因会造成工期拖延、成本增加等不利影响。因此，各分包商的资质和履约情况对于项目目标的实现和总包商的利益具有非常大的影响。

工程总承包项目覆盖了工程项目实施的全过程，即设计、采购、施工，直至安装调试到竣工移交。项目的内容多，范围广，周期长，涉及的风险点多，有些风险可能影响项目的成败。

工程总承包项目覆盖了工程项目实施的全过程，即设计、采购、施工，直至安装调试到竣工移交。项目的内容多，范围广，周期长，涉及的风险点多，有些风险可能影响项目的成败。

在项目的整个过程中，我们只要掌握风险发生的因果关系，我们可以去管理风险，对风险识别后将风险量化，研究风险对策，最后实施对策对风险进行控制的过程，将风险中的积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化。

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截止2023年2月28日