邓尤东：工程总承包管理机构的优化要点

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随着我国推动工程总承包模式力度的加大以及国内企业走向海外的步伐的加快，工程总承包项目数量急速增多，原有的施工总承包组织模式已经不能适应项目管理的需要。

工程总承包管理立足于项目管理，除需要进行理念上的转型外，工程管理必然涉及到企业的组织体系、管控体系、绩效体系和资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新性工作。

全面推进工程总承包管理必须要从整体规划、系统联动，从体系上解决。

针对工程总承包特点，大型传统型施工总承包企业管理体系要做到对工程总承包管理体系的兼容，需从三个方面进行优化。

作为企业推进工程总承包模式的牵头部门，主要职责是进行工程总承包发展的战略规划、资源调配、经验总结、管理培训，各专业事业部履行专业项目管理；大型企业同时成立工程总承包公司，工程总承包公司是项目的专业实施单位，对项目的设计、采购、项目计划与控制、运营等进行统一管理，是工程总承包项目品牌和规模扩张的实施者。

设计是工程总承包模式最重要的特征，发育设计能力也是传统企业转型势在必然、刻不容缓的工作。

据统计，国外自带劳务的企业公司除拥有招投标、采购、施工、运营、项目管理等各类技术管理人员外，设计人员也占不少比例，如柏克德公司设计人员占总人员5.5万名的37%。

以设计为龙头的国外工程公司，设计人员占比达到60%左右 ，如成达工程公司设计人员占比达到63%，兰万灵工程公司设计人员占比达到57%。

我国企业目前设计人员占比较低，如中建股份的人才结构中，勘察设计人员占比仅为6%，设计人员短缺是工程总承包管理中最明显的短板。

企业设立设计管理部就是设计管理的专职部门，负责设计规划、人才引进、设计管理等工作。

成立基础设施市政设计院、建筑设计院、公路设计院、铁路设计院等专业设计院，是针对基础设施板块特点，发育专项勘察设计能力，完善工程总承包设计管理体系。

工程总承包管理是一个有机整体，企业各部门都必须予以职责确定，协同工程总承包事业部完成企业转型需要的相关工作。

现阶段由于企业正处于由施工总承包向工程总承包转型的过程中，管理结构不健全，职责不清晰，可在工程总承包项目部机构之上设立指挥部，指挥部代表企业层级履职，加大对项目部的管控。

项目部设立不少于五个核心部门的职能部门，其余部门可根据项目规模进行配置。 五个核心部门为设计管理部、计划管理部、商务合约部、建造管理部、征拆协调部， 工程总承包核心部门职责见下表。