国际工程最稀缺的资源是优秀的设计经理

政策方面

设计院本身

    《十四五工程勘察设计行业发展规划》明确提出以下几点：

    （1）稳步推进工程总承包模式。 发挥以设计为主导的工程总承包示范项目引领作用，鼓励有条件的设计企业承接技术复杂的建筑工程、市政工程以及以工艺为主导的工业工程总承包项目，提升设计的科学性、安全性、精细度和施工便利性。

   从上述要求可以看出，EPC项目需要提升设计在工程中的深度应用，来提升整个项目的价值创造 能力，这对于项目经理来说， 需要有良好的 设计管理能力 。

   （2）优化行政审批、成果交付与应用、档案管理等方面制度规定，推进工程项目设计方案BIM交付，完善工程项目设计及竣工成果数字化交付体系。 该项要求强化项目过程的数字化应用与交付，需要项目经理具备较强的数字化技能与思维。

   （3）鼓励勘察设计企业建立知识管理系统，收集设计方案、标准规范、设计图集等知识资源。 该项鼓励企业建立知识管理系统，这就需要项目经理具备良好的知识管理意识与能力。

   （1）1%~5%的设计费决定了90%的项目造价。 可见方案设计阶段是项目价值创造的核心环节。EPC项目是分阶段出图，边设计边施工边修改，必须注意推动设计与施工高度融合，高度重视设计创效作用，既要保证图纸有可施工性，又要考虑控制概算。积极参与概念方案，服务前移，从设计与施工融合的角度做建设性思考，使选定方案更具可建造性；参与设计方案策划，有效策划效益控制概算。

   基于上述特点需要项目经理有很好整体策划能力和设计管理能力，通过工程整体策划，实现在项目立项、可研、招标、合同等文件要求及建筑功能需求的基础上，强化设计在项目各个环节的应用，从而达到最合理的资源配置，以实现价值创造。

       设计院占据产业链的前端，其对业主的意图和工程功能的要求非常清晰，其所在的设计环节对后续施工、采购等环节有较强的影响力和控制力，但由于长期的设计、施工分割管理、分行管理，其组织运作能力、管理体系内控能力等大都存在先天的缺陷。

     设计院在承揽EPC项目之后，主要通过“总承包+分包”的方式实施项目。由于设计院大多还未建立完善的分包商、供应商战略合作体系，往往存在 “管了管不住” “不管又不行” 的分包囧象。同时，由于目前设计院EPC项目价值链较短，“分包差价收益”成为设计院EPC项目主要利润来源。这不但不能发挥EPC建设模式在设计、采购、施工中的协同增值优势，而且也难以发挥设计在EPC项目中的龙头作用，还会面临分包商 工程质量、安全风险和费用索赔 等风险。

     结合设计院的企业特性，项目经理需要具备良好的 现场协调能力和资源整合能力 来避免施工阶段分割管理过程中经常导致的质量问题、安全问题、环境问题以及资金短缺问题； 设计优化管理能力， 使设计能力在项目各个阶段都能充分发挥龙头作用，降低项目成本并实现项目风险可控； 协同管理能力， 能够协同好项目内部的各个职能部门以及外部的各个分包商之间的合作，实现项目协同增值。

      不同的公司以及不同的项目对项目经理岗位职责要求可能会有差异，但项目经理整体的岗位职责大体是不变的。具体有：整个项目质量、安全、进度、成本控制的第一责任人；搞好工作调度，负责人力、物力综合平衡、协调，确保项目正常推进；做好项目的降本增效，创造更大价值。

     结合项目的岗位职责，具体能力要求如下:

      作为工程项目的核心领导者，对于企业内部，项目经理向下面对项目部人员，向上面对企业领导和相关生产职能部门的领导；对于外部干系人，向下有各分包商，向上有业主和监理/业主工程师，此外还有外围的项目干系人（如政府监管部门等）。要求项目经理有很强的领导能力带领这些人，充分发挥每个人的作用，激发每个成员的潜能，提高项目的效率和质量。

      作为工程项目的管理者，项目经理应对项目的的资金、技术、材料设备、人员等进行合理有效的配置，对制定的计划方案不断进行跟踪、优化和选择，协调好各方面工作，使项目能够按照计划如期正常交付。

     工程项目的投标竞争是"一次经营"，而中标后工程项目施工过程中的管理是项目的"二次经营"。项目经理需要将“二次经营”的理念，贯穿于项目管理的各个环节，渗透于项目的日常工作，在生产经营中追求新的利益点，最终通过“二次经营”创造新效益，拓展新市场。

      项目上各方的干系人位置不同，目标诉求相异很大，所有压力都聚焦于项目经理，因此项目经理必须具有很强的心理承受能力，为了完成项目目标忍辱负重、不遗余力地推动项目工作。

      EPC总承包项目的复杂性决定了项目执行不可能一帆风顺，项目经理在处理棘手问题时，一定要保持清醒的头脑，选择最有利于实现“项目目标”的最优解决方案，这就需要项目经理有良好的决策能力。