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黄得承：正确认识发展中国式EPC的深刻内涵（二）

时间：2023-06-12 来源： 浏览：

黄得承：正确认识发展中国式EPC的深刻内涵（二）

总包之声
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向世界输出工程总承包之中国方案

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以下文章来源于浔正 ，作者黄得承

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  • 火热！总包之声EPC全过程商法融合专场即将开启！杜静、凡一、韩如波、徐寅哲、郑冠红、宋丰涛2天讲透实战要领！

当前，大力推进工程总承包（EPC），提高工程建设水平，推动产业转型升级，是建筑业的大趋势，是国家“十四五”时期推动经济社会高质量发展的要求，也是传统施工企业强化“低成本运营，高品质管理”的关键举措。

笔者认为，目前普遍存在对EPC的内涵认识不清、了解不全、把握不准，有的业主方和地方政府有关公共投资主管部门未有“真推EPC”, 也未推“真EPC”；另一方面，有的总包方只追求多做EPC，却不知道如何“做好EPC”。

中国式EPC既有国际上发展EPC的共同特征，更有基于自己国情的中国特色的发展路径和实践。

本文通过一个初心、合二为一、三个赋能、四个本质、五个优势等五个方面来诠释我国在发展EPC的主要内涵。

04   一个初心
发展中国式EPC应充分理解单一责任、总价合同、按需交付和高度集成的EPC本质，用以判断EPC的〝虚实真假〞。离开了这些本质，将会影响EPC的实际意义和应用价值。
1.1 EPC本质一：单一责任
传统模式是属于“花别人的钱办别人的事”。正长期以来，我国建筑业主要采用设计和施工平行发包、由设计企业和施工企业对设计领域和施工领域分别负责的传统工程建设组织方式，即业主方将建设工程的设计、建造以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、承包单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
在“平行发包”和“施工总承包”的传统模式下，业主虽然对建设项目拥有很大程度的控制权，但这种控制和协调通常是事倍功半的，而且很难激励或协调各个参建方在项目交付过程中对节省造价和缩短工期的积极性，给建筑工程领域带来了不少老大难问题。
从微观经济学的基本原理来看，传统模式属于“花别人的钱办别人的事”，勘察、设计、施工、监理单位缺乏优化设计、降低成本、缩短工期的根本动因，其效果必然是客观上既不讲节约也不讲效率，有悖于市场经济的规律，导致项目普遍超概算、超工期严重，腐败问题时有发生。
EPC单一责任主体是“花自己的钱办自己的事”。一旦总包方中标，通过固定总价合同模式，总包方可单独或与业主共享优化设计、降低成本、缩短工期所带来的效益，使得总包单位有动因既讲节约又讲效率。设计与施工一体化的单一合同、单一责任是EPC模式最明显的本质。
EPC总包按照与业主方签订的合同对其承包的全部工程质量、安全、工期和造价全面负责。
EPC总包可以将承包工程中的部分工程或勘察设计工作发包给具有相应资质条件的分包单位，但分包（包括由业主方指定甲指分包）不会免除总包的责任。
EPC单一责任主体提供“一揽子、交钥匙”服务。在传统设计与施工分离的模式下，设计方不仅要考虑设计的风险，还要考虑施工方的机会主义行为，于是经常出现设计过于保守，经济性差，浪费大的现象；在工程项目实施时，也经常暴露出交易费用高、协调工作量大、效率低下等弊端。
从客观的角度来看单一责任这本质，是想通过总包方提供〝全面计划、统一控制、集中协调〞的大管家+一站式+全方位服务，来实现“多快好省”的项目交付要求，消除了长久以来设计和施工团队之间的沟通不畅和冲突，进而有助防止许多代价高昂的错误。
1.2 EPC本质二：固定总价
总价合同是指发承包双方以承包人根据发包人要求以及发包时的设计文件在投标函中标明的总价并在合同中约定，依据合同约定对总价进行调整、确认的建设工程合同。总价合同适用于以发包人要求、可行性研究或方案设计、初步设计为基础进行发承包的建设项目工程总承包。
以发包人要求和初步设计图为基础发承包的总价合同，除发包人要求和初步设计变更引起工程量变化外，承包人承担工程量和约定范围内的价格风险，超过合同约定范围的价格风险采用指数法进行调整，由发包人承担，即为可调总价合同；若合同约定总价包干，即为固定总价合同。
以发包人要求和可行性研究报告或方案设计为基础发承包的总价合同，除发包人要求和方案设计变更引起工程量变化外，承包人承担工程量和约定范围内的价格风险，超过合同约定范围的价格风险采用指数法进行调整，即为可调总价合同；若合同约定总价包干，即为固定总价合同。一般来说，如采用EPC方式，除发包人要求有变更外，工程量和价格风险均由承包人承担。
EPC模式最大的优点是单一责任制下的固定总价，其计价模式简便易行，业主方能最大限度的风险转移，实践中出现了较多类型的“非EPC计价做法”，如定额下浮、上限价+下浮率、模拟清单、总价不包干等。
还有一些地方采用EPC签订总价合同，但又在专用条款约定以施工图预算评审作为竣工结算的类似内容。
将总包方设计的施工图作为结算依据导致了如下两大后果：一是使施工结算超过约定合同价的可能性大大上升，增加了业主方的投资风险；二是对总包方改进设计的可施工性进行的优化一风吹，使总包方亏损的可能性大大上升。这一做法形成了事实上的按定额计价，既违反合同的诚信原则，也妨碍EPC模式的良性发展。
很明显这些“非EPC计价做法”都不是国际通行的固定总价EPC本质，不仅造成合同约定前后矛盾，极易导致合同纠纷，不利于降低产品真实造价水平，容易导致总包方有商务算计的心思，形成贴近概算设计、满额、足额设计的思想，实现企业营收与利润的最大化，不利于调动总包方的主观能动性和积极性，不利于在实施过程中创新技术进步来降低工程造价，不利于社会信任机制的形成。
《“十四五”建筑业发展规划》已经明确要加快完善EPC相关的工程计价、合同管理等制度规定，更鼓励EPC业主方根据实施效益对总包方给予奖励。
值得注意的是，如果采用固定总价，发包时项目范围必须明确，设计深度必须能够满足发包方、承包方对工程估算的要求。
1.3 EPC本质三：按需交付
低价驱动的传统发承包模式。按传统发承包方式，业主方先找设计师来设计，再按设计图来招标，然后选择一个或多个承包商来按图施工；这种发承包方式基本上只为了响应业主一个简单而直接的问题：“我的建筑费用是多少？” 一般情况下采用最低价中标。
传统发承包方式有两个重要假定：一是施工单位能在设计阶段创造的价值不高，所以不需要承担任何设计责任；二是施工单位同质化，最终交付的建筑产品价值基本相同，因此重点是看哪家投标价比较便宜。
价值驱动的EPC发承包模式。业主方选择采用设计施工一体化的EPC发承包方式，是为了响应一个更复杂和较难回答的问题：“请向我展示满足我的要求和费用目标，并能实现产品价值最大化的特点。”
因此业主只需制定具体但不过分僵化的《发包人要求》招标文件，也许附上部份设计图，然后选择一个具备创新和集成能力，又讲诚信的EPC总包方，来完成余下的设计和全部施工，并按需交付建筑产品。
从“按图施工”向“按需交付”的本质转变。传统发承包模式中，施工方实施项目最核心的依据为施工图纸等。在实施EPC项目时，施工图由总包方完成，总包方参与工程建设的时间切入点被提前。
而完成施工图的主要依据是《规格书》和《发包人要求》，《发包人要求》成为了“交付验收”的标准。
  从“过程导向”向“结果导向”的本质转变。EPC工程，对于工程实施的管理导向是与不同的。传统发承包模式下是过程控制导向，而EPC发承包模式下是功能或结果导向的。
采用EPC/交钥匙合同条件时，业主方必须理解，他们编写的《发包人要求》在描述设计原则和生产设备基础设计的要求时，应以功能、性能、品质等作为基础，应允许承包商提出最合适于他的设备和经验的解决方案，并应给予承包商按他选择的方式进行工作的自由，只要最终结果能够满足业主方规定的功能、性能、品质等标准。
《发包人要求》是业主方建设意图的真实准确表达，体现了按需交付的本质。业主方通过《发包人要求》明确建设项目工程总承包的目标、范围、功能需求、设计与其他技术标准。
《发包人要求》的定义及其包含的内容，赋予其自身丰富的内涵，业主方将项目的建设目标、建设标准及功能需求，项目管理规定、质量标准等所有内容通过《发包人要求》进行表达，是业主方最终验收的重要依据，有利于保障项目的整体性、完整性，确保项目品质；有利于规避项目运行过程中的各种风险，减少项目过程沟通成本，促进项目加速推进。
《发包人要求》缺失或深度不够当然不好，但《发包人要求》过于僵化或详细也是不好。
业主方在制定EPC《发包人要求》时，应以最大化地减少采用规定性具体要求，同时也最大化地提供基于功能/性能的原则和基础设计要求作为目标，这将使EPC总包方能够通过创造力和创新来最大化满足或超越业主方的需求。
1.4 EPC本质四：高度集成
EPC的本质不是简单叠加的E+P+C，传统建筑业价值链割裂，长期造成设计-采购-施工的分开经营，业主方、设计方、施工方相互不信任，业主方在乎建设阶段的成本，忽视工程完整生命周期的成本，设计方按照造价比例收费，不注重工程的合理造价，而施工方按图索骥，不能发挥自己应有的价值。如果一个所谓EPC项目的参建方仍是各自为政，用传统思维和方式去做EPC，其结果甚至还不如施工总承包。
EPC的本质更应是复杂的E x P x C。EPC的意义在于通过全组织协同、全方位策划、全资源保障、全专业联动、全过程融合进行创新的集成与协同，EPC总包方要把产业链、供应链、创新链、价值链等高度集成起来，发挥上下游联动效应，构建EPC项目价值工程利益共同体，体现设计与施工的深度融合，突出整合优势，为业主方创造价值。
EPC模式的精髓就在于〝E〞。EPC模式可以使总包方在项目实施过程中将设计与釆购、施工进行集成管理，以E（筹划和设计）为领航的前提下，使各项工作交叉搭接以缩短工期，使项目总成本得到降低。
其次，总包方要承担部分甚至是全部设计任务，在设计同时可考虑施工的可行性,使得设计人员和施工人员之间的工作有了一定交集，预防施工过程中发生的设计变更，做到变更的事前控制，减少由施工中频繁的变更带来的额外费用，从而弥补了非EPC模式下由设计和施工相脱离而导致项目成本增加的不足。
再次，总包方在设计阶段充分考虑影响下游阶段顺利实施的各种因素，并用限额设计、价值工程及集成管理等现代化方法、手段，预防风险发生，提高设计质量，促进技术革新，为项目创造更大价值。
EPC是否高度集成，就要看系统工程的应用水平。实践证明，越是集成化的程度高，就意味着要解决的问题越是复杂，而要解决复杂问题，就要用〝系统思维〞。
EPC管理的顶层设计和整体谋划，最核心、最关键要有系统思维，就是将现实事物看成系统，从整体性、层次性、结构性、功能性和动态性等方面加以分析的思维方式，深刻理解〝整体大于部分之和〞的基本规律。
在管理EPC项目中需要处理各项工作，面对的都是多因素、多层次、结构复杂、动态多变的大系统，诸多要素之间相互联系、相互作用和相互制约，牵一发而动全身。
EPC管理者只有运用系统工程的技术和方法，才能统筹全局、洞察方向，抓住问题的重点，把握工作的重心，争取在易变性、不确定性、复杂性和模糊性环境中工作的主动权。
05  五大优势
中国式EPC的发展步伐有多快，很大程度上取决于业主方是否认知和认同EPC能给项目带来多方面显著优势，毕竟推不推EPC，业主说了算。
1.1 EPC优势一：投资有效控制
通过EPC能够节省工程建设投资及创造价值。设计专业人员和施工人员作为EPC总包方团队工作和交流，高效、准确和创造性地评估替代材料、建筑系统和方法。
当设计师和施工人员在设计过程中作为一个整体工作时，价值工程和可施工性审查将得到更有效的利用。
然而，节省成本本身也许并不是主要目标，而是EPC总包方创造价值的更广泛目标的一部分。
对劳动力和材料成本的全面了解，加上对各个项目组成部分之间成本关系的认识，以及控制设计的能力，使EPC总包方团队能够在降低总体成本的同时增加项目的价值。
通过EPC能够在工程设计尚未完成就提前确定项目造价。在EPC模式下，由于负责设计的实体同时提供工程造价测算，并且可以在设计开发的早期阶段准确地基于可靠的历史数据库进行设计方案的“预造价”，因此可以比其他模式更快地取得有保证的建设造价方案。
这允许业主方及早锁定投资总额并降低造价上升的风险，并避免在投入大量时间和金钱去完成设计方案后才发现该方案的造价过高的风险。
通过EPC能够实现更物有所值为目标的工程建设项目发包方式。政府或企业单位在进行产品或服务采购时，除了建设工程招标是采用最低价中标方式外，一般都不会只选择价格最便宜或初始成本最低的。
从个人在水果摊购买苹果自己吃，到航空公司订购新飞机用于更新机队这两个极端例子中可以意识到，性价比或价值才是买方决定购买的基础。常理告诉我们，类似的分析适用于购买房屋建筑或基础设施。
EPC模式允许买方对不同卖家所提出的房屋建筑或基础设施进行全方位对比，包括范围、质量、价格和工期等。
大多数建筑物都是独一无二的，除了需要进行技术评估，通常还需要进行美观性评审以确定它们对业主方的整体价值。
业主方通过对设计的卓越性、材料和系统的质量、方案功能效率、EPC总包方团队的经验以及其他价格以外的综合因素等给予客观评价，以便选择更物有所值的方案，而不仅仅是最低的初始成本。
1.2 EPC优势二：工期有力保障
通过EPC能够有效缩短工程总建设周期。由于设计和施工工期可以合理重叠，并且由于节省了总包招标期和重新设计时间，因此可以显着缩短工程总建设周期。EPC是应用压缩工期程序的理想选择，不会给业主带来相应的成本和超支风险。
在这种方法下，允许在施工文件（图纸和规格书）全部完成之前就开始施工，节省的时间转化为更低的成本和提前使用已建成的建筑物。EPC及其相关的压缩工期程序以其他形式减少了工程整体建设周期。
首先，为了谨慎地签订EPC合同，业主方必须把其对设施需求和项目目标清晰准确地记录下来。
这就要求业主方在前期阶段通过认真分析项目的真正意图和功能需求，再撰写成为《发包人要求》作为与企业高层或组织领导进行有效沟通的抓手，并根据其他需求和可用资源来论证文件的合理性，挑战在于所有这些沟通和论证都是在未有具体可视化设计方案的情况下抽象地进行。
其次，当EPC合同双方同意项目实施压缩工期程序，意味着设计过程将与采购和施工环节深度融合、交叉并行，而业主方设计及材料审批过程中的任何延误都可能导致总包方提出工期和费用索赔，这便很有可能形成有效倒逼机制促使业主方及时进行审批，避免不必要的拖延。
1.3 EPC优势三：品质全面提升
通过EPC能够让工程建设品质和客户满意度均得到提高。EPC方式强调“总包负总责”，对EPC总包方而言，既加大了问责力度，也强化了责任担当，是提高工程建设品质和客户满意度的动力。
一旦业主方的要求和期望在项目需求定义文件和性能规格书等被正式记录下来，EPC总包就有责任建造和交付满足或超过这些质量标准的建筑物。
在现场施工前，由EPC总包方向业主方保证设计文件是完整无误。相比“传统”的工程建设组织方式，是由业主方向承包方保证图纸和规范是完整无缺，也没有错误。
由于业主方对施工文件的保证，传统的过程必须依赖于限制性的合同条款, 广泛性的审查检验，有时还要闹上法庭，以确保最终的工程质量。
根据大多数 EPC 合同条款的规定，EPC总包方需要承担至少在交付使用后的保修期内，建筑物及其组成部分的性能表现能够满足业主方在性能规格书中所说明的标准。
EPC总包方现在可以提供这种性能保证，因为它控制了设计和施工的全过程，激励 EPC 总包方想方设法确保设计和施工的质量，以降低性能出问题的风险。实际上，EPC方式需要承包商接受并采纳业主的质量目标。
1.4 EPC优势四：管理简洁有序
通过EPC能够减轻业主方对项目协调和管控的压力。在传统模式下，业主处于工程项目管理的核心地位。如果业主自行管理，则要求业主有一定的专业管理人才和丰富的工程管理经验。
一般情况下，业主往往缺乏工程管理经验或者精力有限。自己去管理整个工程项目效果不一定很好而且费用比较高。因此在工程实践中，业主往往会委托一个项目管理公司或者工程咨询公司，作为“工程师”来承担业主方项目管理的任务。
选择 EPC的业主方期望从传统模式下纷繁复杂的项目管理工作中解脱出来。在任何非EPC模式下，业主方需要采购、管理和协调设计师和承包商团队。
该角色包括解决设计团队和施工团队之间的争议，以及要承担因设计缺陷对施工团队产生影响的风险责任。通过EPC，业主将管理和协调设计与施工的责任转移给 EPC总包方，从而消除了项目中的一个关键风险点。
在EPC模式下，业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商。
业主并不希望介入具体的工作，一般只对承包商文件进行审核，按照合同中规定的付款计划表向承包商支付工程款。
因此，与传统模式相比．业主的项目管理任务减少了许多，通常只派出一名业主代表管理整个项目即可。“业主代表”除没有业主终止合同的权力外，拥有业主的全部授权。
必须要理解这是一个先苦后甜的过程。在EPC相对简化的工程建设组织方式下，业主方从理论上是可以减轻大量协调和管控工作的压力。
在项目前期的确需要投入很多精力去制定详细的需求说明书、招标文件和对不同的投标方案进行评估分析，这些工作将需要业主方的领导与高管，以及聘请的专家顾问密集参与；当然，这工作前置投入的是相当值得，因为建筑物将得到满足其特定功能和性能需求。
在EPC合同授予后，业主方将无需花费大量时间和精力在割裂的设计和施工合同之间进行协调和忙于为各种纷争做出裁决。
虽然这个过程确实仍需要业主方对设计和施工进度进行“审慎监督”，但这一责任与传统割裂的设计和施工合同相比，耗时少得多，业主面临的风险也少得多。
1.5 EPC优势五：风险统筹管控
通过EPC能够把风险转移给那些有能力且愿意承担风险的单位。在传统模式下，业主方和总包方的风险分担一般遵循两个原则：最有能力控制风险的一方承担风险，合同各方对己方及其工作人员在工作过程中因自身过失造成的风险负责：在发生不可抗力和不可预见困难的情况下，风险一般由业主方来承担。因此，业主方和总包方将合理地分担风险。
例如，在传统模式下经常采用单价合同(传统模式下有时也可以采用总价合同)，对于单价合同，业主方承担了工程量估计不准的风险，而总包方承担了单价报价失误的风险。
在EPC模式下，业主方希望由总包方来承担工程建设过程中的绝大部分风险。业主方过失风险往往也要求总包方来承担，例如业主方并不承担合同文件中存在错误、遗漏或者不一致的风险，而总包方要对合同文件的准确性和充分性负责。
在EPC模式下一般采用总价合同．合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。
与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险。必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个总包方善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。
这样高风险也就给总包方带来较高的利润空间。对于业主方来说，虽然在EPC模式下总包方投标报价中风险费用比较高， 但由于总包方可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大缩短建设工期。
在工程实践中，应视承包商和业主双方的风 险处理能力来决定如何实际分担风险。 从EPC项目业主方角度来看，显然风险转移给总包方远比自己承担要合算，但是也要看选中的总包方是否真正具有处理各种风险的能力。
业主方千万不能既想转移风险，又不愿接受报价中加入较高的风险费用，从而选择能力不足的承包商，其结果很可能比业主方自己承担风险还要糟糕。
（本文已完结)
本文已刊发在湖南省建设工程造价管理协会
《定额与造价》期刊（2023年4月）
作者： 黄得承(上海浔正管理咨询有限公司创始人)

END

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