前言：
偶尔听到一些关于安全文化奇怪的论点，如：“有些企业没有安全文化”；“当前谈安全文化建设为时过早，现阶段安全文化建设不重要”。这似乎在说只有优秀的企业才有安全文化，企业可以选择有安全文化也可以选择没有。笔者认为这是完全错误的观点，故撰写此文对安全文化进行探讨，希望帮助人们正确认识安全文化。
一、什么是企业文化
首先我们看一下什么是安全文化，笔者认为安全文化是企业核心价值的核心部分，它是我们对待安全工作的行为表现，一个没有优秀安全文化的企业是不可能有好的企业文化，也无法成为一家优秀的企业。这也是为什么许多企业把安全文化视为企业的核心价值。
安全文化不存在有没有的问题只有好与差的问题
我们知道安全文化是企业员工对待安全工作的态度和行为表现，是企业安全核心价值的外在表现。任何企业都有自己的安全文化，只不过有好与坏的区别。
所有的企业都有安全文化，人们似乎更容易理解优秀的企业的安全文化，这里就不再赘述。差的企业对待安全敷衍了事，得过且过，只要能过了各种检查这一关就好，根本谈不上安全投入和安全能力建设，有时候甚至弄虚作假、使用非常手段蒙混过关。但是，一旦发生重大事故，这一切都会突然暴露出来，不但员工受到伤害，甚至失去生命，企业也遭受重大经济损失，甚至关停。这些对待安全的行为表现是其企业的安全价值体现， 这就是这些企业的安全文化，只不过是非常差的文化！
二、什么是优秀的安全文化
企业重视安全，员工有较强的安全意识，这是不是就代表企业具有好的安全文化呢？答案是不一定！这些是优秀安全文化的必要条件，但不是全部。优秀的安全文化至少应当包括以下几个方面的特质：
1. 清晰明确的安全愿景、目标、理念和方针等核心价值
安全核心价值是安全文化的指导原则，最终体现在员工对待安全所选择的行为。例如：许多优秀企业都有相同的价值观描述“在（XX公司）我们相信所有的与工作相关的受伤、职业病和环境污染都是可以避免的”。在这样的价值观的指导下，工厂从设计、建设、运营和拆除整个生命周期都将始终坚持这样的理念，即为“避免所有的与工作相关的受伤、职业病和环境污染”做不懈努力。例如，如果一项设计或作业活动的风险评估结果是有可能导致人员伤害，达不到企业可接受的风险水平，就必须停下来。企业提供必要的资源来继续降低风险使它达到可接受的水平。这是不可逾越的原则，因为公司相信“没有任何工作紧急、重要到不可以安全地进行”！
2. 有感领导
有感领导不单单是率先垂范，更重要的是领导能真心实意地为员工创造安全的作业条件和工作环境，其基本原则是“你自己都认为不安全（风险无法接受）不愿意做的，就不应当让员工去做”，即孔子说的“己所不欲勿施于人”。在这方面的典范是老牌化工企业杜邦公司，在一百多年前，杜邦家族就有一条铁的条例，所有新建的炸药工厂（杜邦起家的业务）必须由家族成员亲自试车，亲自操作，待所有的安全条件得到验证后再转交给操作工。这是为了确保工厂从设计一开始就认真对待各种安全问题，仔细进行安全研究，确保所有的安全措施从设计、安装、调试到后期的维护做到一丝不苟。因此，领导在制定工作方案、现场检查时，问问自己的内心 “如果是我，我觉得安全吗，我愿意做吗？”
3. 全员参与
每位员工都是自己安全的第一责任人，都有安全工作的权利和义务，这是企业员工和领导层的共识。企业员工对待安全的态度是“我要安全”而不是“要我安全”，它的前提条件是企业领导层赋予员工安全工作的权利，颁布相应的制度。例如：实施“停止工作授权制度”，即每个人在认为不安全的情况下都有权利停止工作并汇报，直到安全工作条件满足后再重新开始工作。在企业中制止不安全的行为被认为是很自然的事情。企业的安全价值观高于一切，安全制度高于一切，无论职位高低，任何人都必须严格遵守。在成熟的安全文化环境中，企业员工保持积极的谨慎态度，清醒地知道自己的知识边界，面对超越自己知识边界的事积极寻求支持。
4. 风险管理
企业领导带领建立积极的风险管理文化，确保公司各层级深刻理解风险管理的收益；将风险管理视作投资及自我保险策略，而不是花费，为实现卓越运营提供安全保障； 企业永不自满，不断寻找风险和隐患并积极加以管理，鼓励工人、技术人员及管理层之间进行坦诚沟通，鼓励“发现问题才是好消息”的思维；工人了解与自身工作相关的危险（危害性）及控制措施。
辨识危险、评估风险、降低风险和监控风险是企业每一位成员的习惯，各个层级的决策都遵从“基于风险的原则”，根据风险的高低做出科学的决策，选择正确的行为。企业不仅仅满足于合规，持续积极地制定和实施风险降低计划，努力将企业的风险控制在合理可行的最低水平，从而持续提升企业的本质安全水平。
5. 工程文化
企业领导带领建立工程文化，加强工程项目的全流程管理，各级领导在风险管理决策过程中积极寻求专业工程师“客观独立”的建议，确保工程技术在分析管理中得到恰当应用。
企业不断建立完善自己的工程技术标准，工厂从设计、建设、运行和维护等所有阶段都严格执行相应的工程标准，建立标准，执行标准成为一种工作习惯。这将从本质上确保工厂的可靠性和稳定性。
三、企业安全文化的成熟度
著名的布莱德利曲线将安全文化成熟的划分为四个阶段，即本能阶段、依赖阶段、独立阶段和互助阶段。笔者认为这个“本能阶段”是没有太大意义的，至少在当今这个时代，每个人都多多少少受到来自不同渠道的安全教育，自身的安全不可能仅仅靠本能。我认为企业安全文化成熟大致可分为三个阶段，即安全文化的“依赖期“、“独立期”和“互赖期”等，如下图的模型所示：
图
3
安全文化成熟度的三个阶段
这和史蒂芬柯维博士关于个人成熟度的发展曲线相一致，既然企业文化是组织内部人员行为的综合表现，那么其成熟度的发展就应当与个人成熟度的发展相一致。
处于依赖期阶段，安全以“你”监督为核心，企业靠制度和管理者监督来规范员工的行为，管理者认为必须严格监督，员工认识不到自己是自身安全的第一责任人。在他们的意识中“我这么做是因为我被告知必须这样做”，安全意识和行为是完全被动的。
到了独立期阶段，安全以“我”的安全为核心，个人能够做出安全承诺并履行承诺，能够自觉遵守安全规则制度，清楚地认识到“我是自身安全的第一责任人，我的安全我负责”，我会尽我所知道的安全知识和技能确保自身安全。在我意识到不安全的情况下知道可以也能够停下来汇报，待相应的安全措施到位后继续工作。
进入互赖期后，安全以“我们”共同安全为核心，团队共同做出安全承诺并履行承诺，在确保自身安全的情况下关照同事的安全是一件很自然的事，能够很自然地介入提醒或制止不安全的行为，走捷径的不安全行为受到鄙视。安全完全融入到日常工作中，安全成为一种工作方式，团队合作，彼此关照，积极快乐。
安全文化成熟的三个阶段，也体现了团队思想成熟度的发展过程，是从被动到主动再到互动的发展过程。这个发展过程是一个从以制度、程序和协议等“外部驱动”为主转变到以深切感受到的“有感领导”和“积极参与”等“内部驱动”为主的过程，是一个“我遵守制度是我必须这样做”到“我遵守制度是因为我们习惯这样做”的思维转换过程，这个思维转换对提升企业安全业绩的力量是巨大的，有了正确的思维方式才能有正确的行为，因此，安全文化建设就是要提升企业成员的思想认识，改变成员的思维方式。
毋庸置疑，安全文化建设一定起始于最高管理层，领导在安全文化建设方面起到至关重要的作用。企业领导首先需要制定清晰的安全愿景、目标、方针和政策，这些是企业的核心价值，是企业对安全做出的重要承诺；它为企业安全发展指明方向，是企业管理层决策和员工行为的指导原则。安全愿景和价值原则要在企业各层级得到充分的交流，清晰地呈现给每位员工，确保每位员工充分理解其内涵，这是企业安全文化重要而基础的工作。
其次，领导率先垂范，通过自身的言行举止和行为表现带领大家践行公司的安全价值原则，这不仅要看日常生产运营过程中领导如何带领行为导向，更关键的是看在生产和安全发生冲突时领导层如何决策！这是领导力在安全文化建设中最关键的考验，在发生重大利益冲突时做出符合公司安全价值原则的决策，大家就信服，就都按公司安全价值原则做事。否则，大家就不信服，前面说的再好也没用。
再次，领导还必须清楚安全文化建设是一个系统工程，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐进的过程。以此，领导带领制定安全文化建设中长期规划，明确公司安全文化当前处在什么阶段，要到哪里去，如何实现目标。有了清晰的规划，领导还要有坚定的信念，坚信一定能建立优秀的安全文化，遇到任何困难和挑战都坚持带领大家推动实施规划。
最后，领导还应当制定正确的考核机制。你希望看到什么样的行为就奖励什么样的行为，将安全行为纳入到个人业绩考核机制是非常重要的。例如一名员工在没有开作业票的情况下很快完成了一项特殊作业，可能还排除了一项故障。这名员工应当受到批评还是表扬？这是为什么要将行为价值纳入到个人绩效考核的重要原因。
结束语：
对于安全文化来说，价值观和实践缺一不可，你不可能仅仅强调一个而忽视另外一个。但是，优秀的安全文化一定只能从实践中来，它是企业安全价值观在实践中的行为表现，不是在培训课堂上行为表现，是关键利益冲突时的行为表现。文化建设，领导是关键，需要坚定的信念和锲而不舍的精神持续推动，这是一个渐进的过程，没有捷径可走。
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