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奥林巴斯CEO：百年老店成功转型为纯医疗技术巨头

时间：2023-10-18 来源：浏览：

奥林巴斯CEO：百年老店成功转型为纯医疗技术巨头

器械之家

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功能介绍 200万医疗器械从业人员的精神家园。

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以下文章来源于一医械千里，作者医路同行

一医械千里 .

喝咖啡的器械小咖

经过多年的一系列战略性业务剥离和收购，曾经是相机代名词的奥林巴斯公司现已转型为内窥镜市场的领导者。而这，离不开奥利巴斯背后的伟大的掌舵者——竹内康夫。作为一位在奥林巴斯工作了40多年的老人，竹内康夫对奥林巴斯的感情不言语表，2019年，他的战略调整及时且成功，将奥林巴斯一举打造成为一个纯医疗技术巨头，并跻身于全球医疗器械排行榜前二十。接下来，他将会把奥林巴斯的接力棒交到新人Stefan Kaufmann（斯特凡·考夫曼）手中。

奥林巴斯转型为全球医疗技术领导者

「1」人口老龄化是全球趋势，目前一些国家65岁以上的人口比例已超过20%。日本是这些国家中首屈一指的，随着人口老龄化，我们看到其医疗保健系统承受着巨大的压力。人工智能技术被认为是缓解医疗领域这些问题的一种方法。奥林巴斯在人工智能和机器人技术方面的愿景是什么？未来DX技术将如何改变医疗保健行业？

人工智能、数字和腔内技术是我们塑造医疗保健未来和提高长期护理标准的愿望的重要方面。我们在“数字内窥镜”概念中设想了这一点，该概念远远超出了当前的内窥镜检查或内窥镜手术，提供了一系列智能、精心策划的解决方案，可以通过利用人工智能和其他数字工具和技术来扩大内窥镜治疗的范围，改善患者体验。

我们的一些数字计划已经在进行中。在专门的全球团队的领导下，我们正在利用数字技术和自动化的力量来减少临床医生和工作人员的行政工作并提高流程效率，使他们能够专注于为患者服务。我们在数字领域的三个核心重点是：开发一个独特的云平台，包含数据收集、人工智能和机器学习能力；改进内窥镜工作流程管理平台，通过自动化报告编写、程序数据采集和轻松提高报告准确性来减轻临床医生的行政负担；建立计算机辅助检测 (CADe) 和计算机辅助诊断 (CADx) 解决方案的市场领导地位，以支持临床决策。

我们希望在不久的将来将人工智能纳入我们的许多临床工作流程和程序中，内窥镜检查也不例外。在日本和其他地区，我们已经推出了由人工智能支持的计算机辅助检测（CADe）内窥镜应用程序，该应用程序使用实时视觉叠加自动检测可疑病变。我们认识到人工智能技术有能力将内窥镜成像提升到未知的水平。

医生和外科医生在每次手术过程中总是需要做出临床决策，人工智能工具可以支持他们做出更好的决策。一些人工智能驱动的医疗应用程序已经在多个国家的多个治疗领域获得批准，这表明这些工具正在临床医生的工具包中得到认可。奥林巴斯最近收购了一家在基于云的人工智能开发方面拥有丰富专业知识的英国公司。我们愿意与各种实体（包括初创企业、大公司和学术组织）合作，继续引领更好的医疗保健解决方案的开发，以改善护理服务和患者治疗结果。

「2」奥林巴斯的业务遍及全球，在胃肠内窥镜领域处于领先地位，但公司未来希望在其他治疗领域扩展业；此外，全球范围内有许多相关但不同的法规需要遵守，第二大挑战可能是团购组织（带量采购）的影响，它们对价格施加压力甚至决定了市场价格。最后，已经在治疗市场建立并竞争的公司可能拥有奥林巴斯所不具备的先发优势。公司在其他治疗解决方案领域扩张时最大的挑战是什么？

治疗领域对奥林巴斯来说并不新鲜，事实上，我们在2019年重组了我们的业务，以使其与我们的产品和解决方案所关注的治疗领域保持一致。这种新的组织结构使我们能够提高业务速度和效率，与全球医疗技术同行保持一致。我们的目标是根据这一新结构有机和无机地发展我们的治疗业务。

通过与全球医疗保健专业人士的合作和信任关系，我们已经在胃肠 (GI) 内窥镜市场占据领先的市场份额，这种关系已经发展了70多年。我们是第一家开发胃肠道内窥镜解决方案的公司，并与医生合作在胃肠道领域建立了许多新的创新程序。

我们开发了创新的内窥镜治疗解决方案，现在是内窥镜手术的关键参与者之一。我们在地理标志领域获得的认可和成就巩固了我们在行业中的地位。凭借我们良好的声誉和稳健的战略，我们看到了在内窥镜和治疗产品组合中发展胃肠道、泌尿科和呼吸科的巨大潜力。

我们将治疗业务的总部职能移至美国，以更接近全球最大的医疗产业集群之一，并获得优质的制造和采购能力。这也使我们能够更好地针对全球市场做出决策，并更接近业务发展、共同创造和人才获取机会。

「3」在治疗市场的扩张中，奥林巴斯是否希望以并购或合资的方式进行更多合作？如果是这样的话，选择的合作伙伴是什么样的？

并购和第三方合作伙伴关系仍然是奥林巴斯加速我们的举措和补充我们的努力的战略方式，旨在增强患者护理途径并满足未满足的需求。

我们所有的医疗业务部门都已确定了新兴趋势和增长机会，我们将根据具体情况进行追求。也就是说，我们的公司战略已经确定了胃肠道、泌尿科和呼吸科的具体增长领域，我们相信我们可以在这些领域扩大我们的产品组合以改善患者护理。

我们一直在评估潜在的收购目标，但我们认为并购只是实现我们业务和战略目标的另一种方式。对我来说，收购另一家公司是一个重大决定，总是伴随着风险，但正确的收购也会带来巨大的机遇。要使此类投资取得成功，需要制定基本战略以及强有力的协作和整合努力。

多年来，我们通过自主开发产品来发展我们的业务。然而，今天很明显，我们需要与外部合作伙伴一起扩展我们的能力，以继续取得成功。我们必须就哪些技术可以自行开发以及哪些技术需要合作做出明智的决定。并购团队正在与业务团队密切合作，以满足这些需求。我们准备扩大我们的业务发展活动，并建立了一个组织，包括一个风险基金，负责监控和评估全球机会。

「4」去年八月，公司决定出售奥林巴斯的科学解决方案业务，该业务占公司整体销售额的10%，被美国私募股权公司贝恩资本以30亿美元收购。公司为什么在此时决定剥离这部分业务？这是在出售相机业务两年后发生的。缓慢剥离这些业务的原因是什么？为什么现在这样做是合适的时机？

这一决定是基于我们2019年宣布的公司战略，其中我们决定专注于发展我们的医疗业务。让我解释一些背景：

一段时间以来，甚至在我担任首席执行官之前，我就一直在认真思考我们公司的发展道路。当我刚加入这家公司时，大约70%的商业机会来自日本以外。大部分销售和营销工作面向全球市场，管理层推动海外扩张，也就是说，除了市场，其他一切都是日本制造的，包括我们的工程创新，我认为当时奥林巴斯是一家典型的日本制造公司，这引发了我思考的一个问题：“什么是全球化公司？对于我们来说，成为一家全球化公司到底意味着什么？”

我一直告诉自己，我们必须探索新的增长机会，并问自己如何才能实现这一目标。我在脑海中想象了一家全球性公司，这是奥林巴斯转型计划的蓝图。很明显，我们需要改变公司的整个决策和治理体系。建立能够敏捷、快速决策的管理结构可以加速我们业务主张的改进。

我们看到相机业务随着时间的推移而萎缩。这是迟早的事，我们别无选择，只能剥离该业务并开始寻找新的合作伙伴。

同样的理论也适用于科学解决方案业务。他们获得了合理的利润，并在适当的环境中表现出了增长的机会。我们没有能力为优化医疗业务提供合理的基础设施，因此我们开始寻找可以加速其企业价值的潜在合作伙伴。

在我们剥离业务之前，有很多关于如何顺利分离业务的讨论，因为科学解决方案和医疗之间有很多共同的功能。我们需要在剥离之前划分出这些功能，这花了一些时间。

我相信，关于相机和科学解决方案的两个决策都是实现业务未来价值最大化的正确决策。

「5」您提到当您成为首席执行官时，需要实现思维和公司文化的多元化。您在2019年做出了非常大胆的举动，允许美国对冲基金 ValueAct Capital Management加入奥林巴斯董事会。这是日本公司第一次做这样的事情。两年后，奥林巴斯的股价上涨了两倍多，盈利能力上升，销售额上升，从那时起，公司似乎出了一些惊人的业绩。您认为这两者相关吗？为什么？

首先让我解释一下，因为它经常被误解。机构投资者没有对剥离相机和科学解决方案业务施加压力。这是完全基于公司未来的必要决定。由Rob Hale代表的ValueAct是我们的几位多元化董事之一，他们的工作是提供战略建议和治理。

为了改善治理结构，我们从设有审计和监事会的公司转变为拥有提名委员会、薪酬委员会和审计委员会三个委员会的公司。为了使这个管理体系有效地发挥作用，确保我们由具有不同专业知识的董事来监督我们非常重要。这种新的制度与日本传统的董事会制度发挥着截然不同的作用，日本传统的董事会制度将公司的许多决策问题从以前的管理制度下放给了高管。

我对公司治理的信念是，它的形式不重。它应该是一个由外部董事会董事监督执行团队执行情况的制度。对于执行团队来说，向董事提供必要的信息以正确了解公司的情况极为重要。最重要的是，首席执行官和董事会主席必须建立信任关系并经常沟通——我认为这在我们公司运作的很好。

治理结构的变化和团队多元化的增加是我们成功的基础。这提高了我们的决策速度，使执行团队的运作更加敏捷。

「6」您有一个清晰的愿景，即公司需要改变，但当谈到改变时，日本公司以“拖拖拉拉”而闻名。我确信您最初遇到了一些阻力，为了使这一愿景成为现实，您的管理策略是什么以及需要实现的一些关键优先事项是什么？

是的，那段时间很艰难，但我觉得没有其他办法。我真的希望每个人都能感受到停滞的风险，并了解当时的文化不适合我们今天生活的世界。公司已经到了一个转折点，如果我们继续朝同一个方向发展，可能会导致我们被迫做出更剧烈的改变。出于这个原因，我希望我们能够先发制人地做出正确的改变，而且我并不害怕带领我们走向新的战略方向。

我首先主张公司的宗旨需要改变，从而改变我们的企业理念。我想创造一个奥林巴斯所代表的目标以及我们将如何为社会做出贡献。我相信这对于实现可持续增长以及将企业转变为真正的全球性公司而不仅仅是本地公司的集合是必不可少的。然而，当母公司位于日本时，实施起来并不容易，所有决策都在这里完成。

我们花了很多时间讨论和建立我们的核心价值观，这是我们企业理念的一个组成部分，它成为公司决策和日常活动的基础。我们认为，有必要摆脱各子公司独立运营、各自为政的局面，而是让所有企业通过分享公司的宗旨，努力创造跨国界的全球协同效应。要改变文化并实现这种协同效应，我们必须将所有员工的思想统一到我们新的战略方向上，无论他们属于哪个业务，他们在哪个国家工作，无论他们的角色是什么，我们都需要带领他们让他们的工作与我们的目标保持一致的方式。

「7」您之前谈到了公司中意见多元化的重要性，也许这也意味着非日本的意见。为此，您已任命Stefan Kaufmann（斯特凡·考夫曼，德国籍）为新任首席执行官，并于今年4月1日正式上任。您能否向我们的介绍他并解释为什么会发生这一变化？

自从我被任命为首席执行官以来，我一直在考虑奥林巴斯应该采用什么样的结构才能成为一家全球医疗技术公司。过去四年，我进行了我们100多年历史上最全面的企业改革。我们现在即将实现本财年结束的企业战略的宏伟目标。这将标志着我们转型基础工作的完成，奥林巴斯将进入新的增长阶段，而这一阶段最好由新的领导团队来准备和执行。

我相信斯特凡将通过专注于创新、患者安全和生产力，同时提高我们影响最大的领域的护理标准，带领奥林巴斯迈向新的水平。

斯特凡拥有人力资源背景，并在复杂的欧洲、中东和非洲地区推动我们公司变革方面拥有良好的记录。他最近担任首席行政官、首席战略官和首席转型官，负责监督我们转型计划的实施。此外，他还是董事会成员和“变革奥林巴斯”全球执行委员会值得信赖的成员。鉴于他的往绩，我相信他是成功担任首席执行官和总裁的理想人选。

「8」您将辞去首席执行官和总裁的职务，但您仍将留在奥林巴斯，担任董事长兼环境、社会和治理（ESG）官员。在这个新职位上，您为自己设定的一些关键目标是什么？

在我看来，ESG是管理层和整个公司不可或缺的一部分，可以帮助我们最大限度地提高绩效并发挥出最好的水平。我接受这个角色是因为它体现了我们对社会的认真和承诺。目前，ESG被视为一项独立举措，员工可能不会觉得自己的贡献很大。我希望改变这种看法，让每位员工共同致力于ESG。

当我们从一家专注于国内的公司转型为全球性公司时，仍然有许多挑战需要克服，例如文化、语言和管理风格。我愿意为这一激动人心的转变做出贡献。

「9」回顾过去四年的任期，您认为您最大的错误和最大的成就是什么？

我想我最大的遗憾是我应该更早开始公司的转型。如果我们早一点开始的话，有一些缺点和困难是可以解决的。

就成就而言，我觉得有很多。我为我为我们发起的转型而感到自豪，使我们成为全球领先的医疗技术公司。治理结构的变化和多样性的增加意义重大，为成功铺平了道路。明确高管和董事会职责，高管负责管理，董事会监督。这有助于提高我们的整体能力和执行速度。我还为在全球范围内完成的所有转型举措和项目感到自豪，这些举措和项目使我们能够将奥林巴斯作为一家全球性公司进行管理。