港华集团高级副总裁张彦：因势利导，聚人心赋能力

《名气》： 人才是企业兴盛之基，港华作为全国领先的综合能源集团，在人力资源管理方面采取了怎样的策略以增强组织的核心竞争力？

张彦： 港华以“安全、服务、质量”的核心能力为业内广泛认可，而这些核心能力的打造有赖于集团特色的矩阵式组织能力，即行政管理和专业管理双线管理制，以及各类专业、管理委员会和KMF课题组、SQS小组推动创新改进。人力资源的作用在于因势利导，在现有组织能力的基础上做好三件事：凝聚人心、使众人行、赋能激活。通俗地讲，就是如何让员工可以干、愿意干、能干好工作。

首先是凝聚人心，塑造和谐组织氛围。这几年，集团建立了商业保险平台，让众多小企业享有与大企业同等的保障，降低了所有企业的保险支出，增强了对全体员工的保障能力和保障范围。在做好保障的基础上，我们通过引入人力成本结构分析等内容，持续提升企业的管理能力，促进企业平衡有序发展，为员工提供稳定的职业发展空间。

其次是使众人行，让员工愿意投入工作。集团持续推行的TQM、SQS活动，近年来涌现出如阀门启闭钥匙专利项目、沉淀池集水槽清洗机器人等智慧创新成果。在员工激励方面，集团出台中小企业绩效管理优化指引，促进企业发展与个人发展目标协同一致，有效落地激励政策。

最后是赋能激活，注重员工素质能力培养。集团目前拥有TMS-E-learning及“港华移动学堂”两大线上学习平台，上线课程671门，每年学习人次达75万，实现全员随时随地学习。我们联合各职能部门，借助各类专业会议、活动开发专业课件，促进内容快速传播。在管理能力方面，集团推出港华管理系列课程TMP，结合各区域高潜人才盘点，培养中高层管理继任人才，确保其在上任前经历完整的体系化培训，平稳过渡到管理综合岗位，为企业的稳定运营提供保障。

《名气》： 随着集团业务多元化布局，人力资源方面会如何应对和调整，以助力集团在不断变化的市场中达成战略目标？

张彦： 集团业务发展的战略是以城市燃气为核心，孵化智慧能源、延伸业务、工程、洗涤等新业务。目前集团直接管理的一级企业约160个，二级子公司约160个。基于以上业务布局，人力资源面临的挑战有三：一是新业务已经突破原有的公用事业行业，进入竞争行业领域。从强调安全、执行、稳定运营的持久战，转变为强调市场敏锐、不断迭代快速响应需求、抢占市场的短平快。这对组织能力、经营管理思维等都提出了新的要求。二是企业数量、企业类型的增多带来的经营管理复杂度增加，管理效率、效能面临新的挑战。三是新业务所需的专业能力如何在尽量短的时间内迅速补足。

基于以上挑战，我们在三个层面设计应对策略。

在基础层面，确保原有业务要平稳发展的同时追求增长。因此，首先需要确保用好现有的人力资源，集团从三方面给予企业支持：一是为企业人力资源管理人员提供完备成熟的管理体系、工具和专业课程，提升其专业能力，帮助其在日常工作中有效解决企业相关问题，检视管理成效，查漏补缺，精益求精。二是为各级企业管理者提供人力资源管理课程、绩效管理工具。各级管理者都承担起管好、用好人才的职责，才能真正提高效率，降低管理成本。三是为企业总经理提供简洁直观的人力资源看板，随时把握关键管理数据，及时做出有效的人力决策。其次，是要为关键岗位培育好继任人才，确保可以为新业务输出管理人才，同时不影响原有业务的开展。为此，集团采取了三大举措：一是实行总经理逐级晋升上任，搭建职业发展通道的同时，也有利于综合管理能力的逐级成长。二是推行继任计划，提前为每个总经理岗位准备好继任人选，以应对晋升、调动、支援新业务等日益增多的变动需求。三是举办为期18个月的后备总经理研修班，给予全面系统的培训、综合岗位轮岗锻炼，并由集团高管点评指导，确保其上任前做好充分准备；同时在培训中增加商战模拟环节，学习在竞争市场中快速做出经营决策，还邀请新业务高管分享商业思维及安排新业务市场拓展的锻炼任务。这一体系的搭建，有效减少了总经理岗位变动给企业带来的影响，并能支持业务的快速变化，培育了新业务所需的新思维、新能力。

在支持新业务层面，集团通过设立人力资源业务伙伴角色，为卓裕、卓惠等业务单元提供人力资源职能支持。针对新业务初创期找人难、市场拓展难等问题，澄清新业务管理者的商业和管理模式要求，匹配灵活度高的人力资源解决方案。在招聘方面，快速引进人才的同时加强试用期管理和考核，确保识别出可用人才；在薪酬方面，通过积极搜寻基础数据信息，形成新的薪酬定位；在市场方面，通过市场化的提成方案充分调动人员积极性。

在人力资源内部变革层面，面对日益复杂的组织形式、业务形式以及管理者对于薪酬、晋升等激励的诸多需求，人力资源在满足需求的同时还需兼顾企业、员工长远发展以及企业经营效益。这一问题的底层逻辑在于如何界定一个岗位相对于组织的贡献，并使之在内部不同职能可比，外部不同行业、不同规模可比。而这一人力资源经典课题，在世界500强企业实现跨行业、跨国拓展时早已遇到，他们的解决方案是引入岗位价值评估工具。港华已在6年前开始在本部引入并试点应用实践，证明其在内外部对标的有效性。未来，我们将在新业务及有需要的企业中逐步推广，为解决激励的公平公正提供有力支撑。

《名气》： 集团人力资源如何应对数字化带来的深刻变革？有哪些举措、规划和部署？

张彦： 集团的人力资源数字化转型主要分两个阶段。2019年以前，我们把很多人力资源工作转到线上，例如将微信公众号、朋友圈推荐、云招聘共享平台变为招聘的日常管理方式；线上管理专业能力测评、测评结果市场对标为更多的管理者所采用；线上视频课件学习方便员工使用。这一阶段，我们广泛采用数字化手段开展业务，改变了员工的工作习惯。下一阶段，数字化要真正发生作用，在于能否将数字变成业务，产生经济和管理效益。而这一变革的核心在于我们的业务和管理能否精准地用数字来描述，从而产生大数据，用于精准分析改进。

2019年开始，我们在三个方面实现用数字描述业务。一是将燃气企业按照气量、利润进行规模分级，依据营商环境、内部管理等因素进行管理复杂度分档。通过企业分级，为总经理岗位创建了职业发展通道，为区域总经理任用、晋升、调动人才提供依据，逐级晋升，同级可调。二是在总经理绩效考核中引入盈利能力指标，即用多少钱赚到多少钱，来比较不同规模企业的业绩表现。该指标使成本和利润指标不再割裂，帮助总经理做出更为精准的经营管理决策。三是在人力资源管理方面引入成熟度评估，初创期企业可借助评估查找人力资源风险，实现合法合规；成长期企业可借助评估弥补差距，更好地应对业务挑战，实现经营目标；成熟期企业可借助评估增加人力资源的附加值，应对未来挑战。

2019年至今，部分数字化人力资源业务还实现了大数据精准分析改进。在人才招聘和识别方面，人才数据库为新业务人才精准分析定位提供了依据，测评数据库与市场对标可提供未来所需人才画像。

展望未来，“业务数字化，数字化业务”仍是策略核心。新的数字化手段会不断引入，改造业务流程，提高工作效率，释放人力，让人的工作更多地关注创新和改善。而数字化描述、数据分析管理将成为日后工作的核心技能，人才培养和培训课程都会增加这部分比重。新智能时代，各级管理者需要应用数字描述业务，发挥数据对职能管理的专业提升作用，同时更要关注员工的情感诉求，做到管理有温度，激发员工投入工作的热情和激情。