人的大脑很奇怪，在面临危险的时候，意识空间会突然变得很狭窄，会不由自主的聚焦于某一点上。比如你在遇到危险的时候，理智的决定是赶快跑。现实却是你可能根本就迈不开脚。因为在应急之下，你的意识会聚焦于危险本身，导致全身血液汇聚大脑，本来是方便你做出决策，但会致使你迈不开腿，也使得你的思维不能兼顾全面，甚至会忽略身边的急救工具。
那应急之下的标准化呢？会不会也会让你迈不开腿？据说和日本企业谈判，他们很有技巧，总想办法把你弄得很着急，比如把谈判一直拖到吃中午饭或者下班时间，他们乐于看到对手急不可耐，打破原来的谈判思路，而自己仍然气定神闲，按部就班。激情犯罪大概也是如此，简单的是非，会在应急之下变得模糊，最终做出错误的决策。理性之下和应急（激情）之下的标准化不能同一而论。如果认识不到这一点，下一个简单的错误仍旧会上演。
日本位于世界最活跃的环太平洋地震带上，地震频发，人员和经济总是面临损失的危险。这也给日本带来了巨大的影响，形成了根深蒂固的忧患意识。尤其是2011年“311”地震后，日本开始有针对性的对有可能发生的大规模地震，制定相应的救灾方案和标准化操作规范。但是，很多专家学者在复盘应急处置的时候，发现了一个非常无奈的结论，那就是无论怎么完善标准，总是很难避免活动的折损。标准化损耗是个新名词：假设完全按照标准化组织救援，救援结果也和预期一样，是10分，而真正在应急救援的时候，一般都在7分或者8分，而丢失的3分或者2分，就叫做标准化损耗。
那么损耗能不能完全消除？先看它产生的原因：一是接口众多，不同单位之间存在单位与单位的接口，一个单位里面存在部门与部门之间的接口，部门内部人与人也有接口，接口范围越小，接口数量越少，标准化的损耗越小。反之，则损耗越大。这里面，标准化信息的传递是全面的，既有往外传递，也有向内传递，既有并联还有串联，每一次的行为信息在经历了一次传递，也就是路过一个接口时，就会因为不同的知识背景、层次、站位和理解产生一次小小的失真，接口多了，就会完全背离初衷。这是理论与实际的差距。二是标准化工作必须实事求是，切忌纸上谈兵，拿来主义。其实我们对世界的认识很多时候错得离谱，甚至不如大猩猩。我们最初认为非洲的埃博拉病毒感染是按照指数增加的，其实没有，我们犯了直线思维的毛病。我们认为印度的电梯和中国的一样，有可以防止夹人的感应设备，其实也没有，我们犯了以偏概全的毛病。我们认为专家在其他领域同样睿智，其实也没有，他们犯了单一视角的毛病。这个世界的真相，需要实事求是，但是实事求是很难的。情绪化的决策是本能，和应急决策一样，只不过我们自以为是理性的。
任正非说，要以职业化的流程（标准化）管理替代传统化的部门管理。
我们可以推导出第一个解决思路：减少接口，尤其是要减少串联接口。当然也可以进行接口的拆分，本质上这也是在减少接口。麦当劳的汉堡包制作有24个节点，这样的制作太复杂了，接口也太多，不利于大规模的复制和推广。于是他们把流程拆分为三个：面包片的制作流程、肉的制作流程和组合的流程，每个流程8个节点。经过拆分的标准，损耗就大大的减少了。
我们推导的第二个解决思路：是以标准化流程来倒推部门设置。假设一个企业从接受订单开始，流程是这样的：销售部门先接受订单，然后等财务部门收款，财务部门收款后，再通知库管，库管准备完成后，再通知物流，物流准备完成后，通知配送人员，最后配送人员进行交付。整个流程走下来，差不多需要10天。如果对每个环节的工作时间进行规范，限定完成时限，假设每个部门都按要求提升了25％的工作效益，那么得到的时间是8天，这已经很了不起了。但是通过提高每个环节的工作效益，只能是优化，并不是变革，因为系统运转的内在逻辑没有打破。这样的效率和损耗仍然是企业的噩梦。
1776年，亚当斯密把《国富论》带给了市场，第一次的工业分工和流水线出现了，今天的部门化其实就是流水线的延伸。一个业务从一个部门到另一个部门，部门处理的事项相对集中和类似。时至今日，这套理论仍然大行其道。1998年8月，华为与IBM公司合作启动“IT策略与规划”项目，随后，根据IBM公司的调查和建议，华为把生产部、计划部、采购部、进出口部、外协合作部、认证部、仓储部以及发货部，进行合并，形成供应链管理部，业务实效提升80％以上，极大的提高了服务质量和效益。
简单总结一下，要打破传统的职能化部门，形成上下贯通的联调机制，且不断加强协同演练。如何才能实事求是呢？一要重视数据，不仅仅是核心数据，关注数据比例以及趋势，防止以偏概全和情绪化决策。二是建立标准化反应模型，并进行实验论证，形成实验成果。三是遵循质量管理戴明环“PDCA”模型，在“构建、运行、评价、改进”中，并不断进行完善。
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