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下行时代看本质

时间：2023-02-24 来源： 浏览：

下行时代看本质

陈南军 建筑前沿
建筑前沿

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攀成德致力于推动行业进步、提升企业竞争力。

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演讲嘉宾丨陈南军
文字整理丨吴王怡
文字审核丨陈南军 蔡  敏  
编者按：本文为陈南军先生12月8日在“预见2023暨攀成德第六届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位领导、各位同仁，
大家下午好！
今天下午我认认真真的听了前面三位嘉宾的分享，感触非常多，三位嘉宾从各自企业的角度思考行业、思考时代、思考企业自身的发展与探索。而我作为一个管理顾问，是如何理解下行时代、如何理解本质的呢？在策划“下行时代看本质”这个题目时，我们也有犹豫，现在谈“下行时代”，会不会被认为在贩卖焦虑？虽然我们遇到了一些困难，但这就是“下行时代”吗？什么叫“本质”？作为一个企业，一个商业组织，如何思考和回归本质？接下来我想从三个方面来谈一谈我的理解，第一，行业的本质是什么？第二，我们为什么要回归本质？第三，建筑企业如何回归本质？
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行业的本质是什么？
什么是本质？我们可以从三个层面来理解，第一，商业的本质是什么？第二，建筑行业的本质是什么？第三，企业的本质是什么？
▌1.  商业的本质是什么？   
经典的管理理论和现在一些学者的研究观点认为，商业的本质核心有三点， 第一是“发现需求”， 普通企业满足客户需求，优秀企业引导客户需求，卓越企业创造客户需求； 第二是“满足需求”， 一方面是企业创造价值，解决用户的问题，满足客户多样化的需求，另一方面是客户获取价值，企业通过品牌价值定位、营销推广后以服务、销售的方式，把价值交付到消费者或用户的手中； 第三是“获取回报”， 企业最终要形成自己的收入、利润和商业价值，借用马克思“资本论”里的内容，即为G(本金)—W(商品)—G’(本金+差价)中的最后一环，以钱生钱、实现增值，这是商业本质最核心的一环，如果不获取回报，商业是不可能持续的。商业本质的3个关键词是“发现需求、满足需求、获取回报”。
▌2.  行业的本质是什么？
建筑行业的本质是什么？我们2022年进行行业调研时与很多企业领导、项目基层员工都探讨过这个问题，我把大家的观点、攀成德的研究和管理理论结合起来，选了3个关键词“被动性、轻资产、低利润率”。
第一，被动性。 建筑行业是一个被动行业，自己不能创造需求，是其他行业的投资在物化过程中形成了建筑业的产值。有一个数据值得我们关注，那就是建筑业的总产值与国家固定资产投资的关系，2012年建筑业产值与固定资产投资的比率仅有37%，每投资100元，有37元转化成建筑业的产值，过去10年时间，这个数值从37%提高到57%（表1），为什么两者间的比例会发生这么大的变化呢？原因有多种，但是有一个不能忽视，建筑行业是被动行业，它是其他行业的投资转化，不同行业的投资在建筑行业的转化率是不一样的，也就是说，不同行业的固定资产投资对建筑业的推动作用存在差别，投资中最大的三个行业，第一大投资的领域是制造业，制造业的投资总量占固定资产投资的1/3左右，制造业投资额流向建筑业的转化率为25%-40%；第二大投资的领域是基础设施，投资额流向建筑业的转化率总体最高，能达到50% -60%，甚至有些细分行业的转化率可达70%-80%；第三大投资的领域是房地产，转化率为40%-45%。不同行业的投资转化率不一样，这几年转化率的增长是因为基础设施投资在整个投资中的比例在加大。
表1 建筑业的“被动性”特征
数据来源：公开数据，攀成德产品研发院整理。
第二，轻资产。 企业的固定资产占总资产比率小于40%，称之为轻资产行业。建筑八大央企固定资产比的统计数据显示，中建在2%左右，中铁在5%左右，八大央企的比率基本维持在10%以内（表2），远远低于轻资产企业判定40%的比率标准，所以建筑业是一个典型的轻资产行业，建筑企业在理解业务、理解自身发展时，都不能脱离“轻资产”的本质。
表2 建筑业的“轻资产”特征
数据来源： 上市公司公开数据，攀成德产品研发院整理。
第三，低利润率。 按照国家的经济分类，建筑业属于第二产业，第二产业这些年的平均利润率大概在6%，但是建筑行业的利润率稳定在5%以下，甚至2021年还跌破了3%，到了2.9%的水平，远远低于第二产业6%的利润率水平，甚至低于银行1年期基准贷款利率4.35%（图1）。很多领导问过我两个问题，我也反问过很多领导这两个问题，建筑行业为什么利润率这么低？利润率这么低为什么还都争着去做？
图1 建筑行业、房地产、制造业利润率及央行1年期贷款基准利率比较
数据来源：国家统计局、《中国证券期货统计年鉴》。
▌3.  企业的本质是什么？
一个最被认可的定义是“企业的本质是内部化的资源配置方式”，资源配置方式有两种：一种是市场配置，一种是计划配置，企业的本质就是作为一个组织，在市场上、在社会上参与资源配置，包括外部资源和内部资源两个方面的资源配置，外部资源是企业如何在市场上拿到更大、更好的资源，包括行业资源、产业资源、外部环境资源等；内部资源是公司的人力资源、财物资源、信息资源、技术资源、管理资源、市场资源、内部环境资源等，在企业内部如何以更好的配置方式取得更好的效果。
企业作为一个整体参与资源配置，核心关注点有三个：第一，如何拓展资源？企业可以向上营销、向外拓展、向内挖掘。第二，如何获得资源配置的优势？如何通过品牌影响力、社会影响力、价值创造力、资源利用效率、唯一性/排他性等，在市场上获得更大的资源配置？有领导谈到，资源配置很重要的一个优势就是体制优势，它的确是赢得资源配置很重要的优势。第三，内部如何分配资源？例如，配置的基本规则是什么？配置到哪些领域？配置到哪些业务和环节？各条线间如何分配？配置多少？如何兼顾长期与短期？等等。
以上是我跟各位领导分享的第一部分“如何理解本质”，包括商业的本质、行业的本质和企业的本质。
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为什么要回归本质？
原因之一：20年来的高增长，一些建筑企业的发展偏离了行业的本质。
过去20年持续的高速增长给企业带来的乐观和信心，进而盲目多元化，贪吃蛇的故事不断上演，我在咨询生涯中经历了3次5年规划，2010年左右很多企业做“十二五”规划，提的要求是“在战略规划中必须明确每年增长达到50%”，甚至有些企业直接要求每年翻1倍；2015年左右做“十三五”规划时，企业提得最多的词就是“投资带动”“如何弯道超车、快速增长”；2020年左右做“十四五”规划时，很多企业已经提出了“保持正常的增长速度，但要防控风险、高质量发展”。从3个5年规划，我们可以看到过去的高速增长给企业带来的乐观心态。同时，很多企业超出能力投资，试图用自己的钱做投资来解决自己的业务问题，杠杆加得过大；垫资、挂靠已经成为建筑行业的恶性癌细胞；机会主义盛行，到处找风口希望能左右逢源，最后疲于奔命、左右为难；资源利用效率低，企业内部大量的资源沉淀、低效甚至流失…… 过去20年的高速发展，让很多企业脱离了建筑业的本质。
从资源效率看，我们对2021年上市建筑企业的净资产收益率与制造业上市公司进行比较后发现，建筑行业上市公司的净资产收益率（ROE）是非常低的，八大央企净资产收益率平均为10.4%，行业平均值仅有7.2%，70%的企业集中在10%以内（表3）。从体量与质量方面看，中国建筑行业的龙头企业虽然体量庞大，但收益与行业平均利润率未拉开明显的差距（表4），规模经济在建筑行业完全没有得到体现。
表3 2021年上市建筑企业
净资产收益率 的区间统计

表4 2021年八大建筑央企的净利率
资料来源：《建筑行业年度策略：“建筑+”兑现，ROE 及市占率加速提升》；同花顺财经。
原因之二：行业进入到周期的转折点，回归本质是企业生存的不二法门。
图2是一个完整周期的四个阶段，1926年俄国经济学家康德拉季耶夫研究了资本主义国家的发展历程后，提出了著名的康波理论，经济发展大概以50-60年为一个周期，以此形成一个长的完整周期。各行业都在周期里运转，特别是做投资的，经济领域有一句名言叫“人生发财靠康波”，作为个人，如果逆周期而行，想实现财富的增长是很难的，企业更应该关注行业发展的周期。通过对这些年行业发展数据的研究，我们认为现在整个建筑行业进入到衰退期（图2中B到C的阶段）。
图2 经济周期的四个阶段
我们先看看完整周期中四个阶段的定义（图2）：第一个阶段是从A到B的“繁荣期”，经济增长速度超过长期的平均增长速度，同时增长速度每年在提升，这一阶段的特点是“高增长、低通胀”，新技术带来的生产效率提高，并且没有触发资源约束，中国在过去40年都是属于繁荣期。第二个阶段是从B到C的“衰退期”，经济增长速度低于长期的平均增长 速度，但是行业还是在增长的，这一阶段的特点是“低增长、高通胀”，大量的资本投入推高了对大宗商品的需求，资源约束启动，企业盈利微弱，导致收益率曲线急剧下降。 第三个阶段是从C到D的“萧条期”，经济增长速度整体下滑，而且下滑的速度加快，这一阶段的特点是“低增长、低通胀”，资源约束不再成为问题； 全社会开始紧缩、供给出清开始。 第四个阶段是从D到E的“复苏期”，增长速度虽然很慢，但在不断加快，这一阶段的特点是“中速增长、低通胀”，新技术开始投入，经济增长启动，资源约束完全不是问题； 企业盈利大幅上升，央行保持宽容政策。
我们判断建筑行业已经在从繁荣期向衰退期慢慢过渡，行业里大部分企业已经进入到快速增长的尾期阶段，在慢慢的从盛年阶段进入衰退阶段（图3），当行业中大部分企业进入衰退阶段时，更应该去思考和回归本质。
图3 企业生命周期的四个阶段
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如何回归本质？
▌1.  回归商业本质
第一是要发现需求。
商业的本质是“寻找需求、发现需求”，需求在哪里呢？我认为最大的需求就是要深刻的理解国家的宏观政策。我把国家“十三五”规划和“十四五”规划放到一起比较，如果能深刻理解这两个5年规划之间的差异，会发现未来的市场、赛道就摆在面前了，这里列出了8个最明显的差异点（图4）：第一，经济增长将不再走刺激的老路。“十三五”规划提出经济增长保持7%，“十四五”规划提到“GDP增长保持在合理区间”，没有提经济增长的目标，但是如果按2035年长远的目标来倒算，2035年比2020年翻1倍，15年翻1倍，年复合增长率是4.7%，大致可以判断，未来10-15年经济增长在4.5%-5%，增长速度是下降的；第二，高度重视实体经济；第三，数字化是未来大势所趋；第四，国内市场越来越重要；第五，投资的作用侧重优化结构而非增长；第六，实施城市更新与乡村建设行动；第七，生育政策将进一步放开；第八，更加注重发展现代产业体系。我们要从国家宏观政策中思考、寻找市场和新赛道。
图4 从两个五年规划的差异去寻找市场和新赛道
对企业来说，要深刻的研究自己的市场，发现需求，常用的是STP分析工具，它包括三个方面，第一是市场细分，第二是目标市场，第三是市场定位。 对于建筑行业中80%的企业来说，不可能在所有的细分市场中都有竞争力，比如某央企工程局在“十四五”规划中明确了要打造哪些产品线，号码公司认领的产品线就是未来的主攻市场，它们要用5年时间把认领的产品线做到全国第一，这就是一个深刻的市场定位。 作为80%的一般竞争力企业，更应该深刻的研究市场，寻找市场定位，比如都是做房建，房建领域也有高端市场、中端市场，有高端客户、中端客户。 我们需要去发现企业自己的市场在哪 里，发现需求后，就要去满足需求。
第二是要满足需求。
“以客户为中心”已经成为全国企业的一个标准口号了，但是“以客户为中心”，客户的需求是什么？要分解客户的需求，客户最核心的需求是这5个：成本更低、响应更快、稳定更高、服务更好、质量更优，这是最朴实的需求，如何满足客户这些最朴实的需求呢？最关键的一点就是内部的生产力和生产关系要匹配。我见过很多企业口口声声喊“以客户为中心”，但是内部的一个审批流程有30个节点需要20个人签字，1个流程跑完花了1个月，市场上的客户能等1个月吗？不可能的。所以回归商业本质、满足客户需求，最核心的一点是企业内部的生产关系、内部运行的流程有没有响应客户需求？是叶公好龙还是真正的以客户为中心？
第三是要获得回报。
这些年有些企业有点误入歧途，规模做得很大，但实际上亏得一塌糊涂，“如果没有银行输血，员工辛辛苦苦干10年，可能都难以填满潜亏的坑”。做企业的目的是什么？目的是获得回报，但行业内存在一些“不求回报、偏离本质”的现象，合同转化为营收的比例越来越低，10年前转化比例达到70%、80%都很正常，现在多数低于50%；吃进大量“有毒”合同，明知是饮鸩止渴，却不得已而为之；账面利润沉淀，“死账、呆账”比例大幅增加；“现金流差成为万恶之源”，企业经营难以为继；企业追求的是长期持续经营，自然存在波动，而不是每年都要“平均增长”，导致“藏着”“虚报”“拆东补西”等各种怪象。
优秀企业提出要回归本质，回归商业本源，寻找破局之法，例如某企业提出“三不要”“不要没有营收的合同，不要没有利润的营收，不要没有净现金流的利润”，如果能做到这三点，我认为就是实事求是；还有一些优秀企业提出从“唯快不破”到“高质量发展”，少些“面子”多些“里子”，提出优化考评方式，长中短期相结合等等。
回归商业的本质，就是要发现需求、满足需求、获得回报。对于一个商业组织，我们到底要怎样认知它的本质呢？这里推荐两本书《基业长青》和《追求卓越》，是两种截然不同的思路。
▌2.  回归行业本质
关于行业本质，我选了3个关键词“被动性、轻资产、低利润率”，那么如何回归行业的本质呢？
第一，被动行业需要深入研究投资、区域和人口。
中国960万平方公里的土地，在国家的“十四五”规划（纲要）中把它分成三个功能区，第一个是“城市化地区”，指京津冀、粤港澳大湾区、长三角以及成渝等重要城市群地区，是经济重点发展区域，重点举措是“开发与保护并重、工业化城市化开发、推动与高质量发展，优化城镇布局、人口分布，加强基础设施互联互通，加快公共服务均等化”等。第二个是“农产品主产区”，指东北平原、黄淮海平原、长江流域、汾渭平原、河套灌区等，重点举措是“保护为主、开发为辅、以增强农产品生产能力为目的的开发、加强高标准农田建设，实施乡村振兴战略，完善乡村基础设施和公共服务”等。第三个是“生态功能区”，指大小兴安岭森林生态功能区、三江源草原草甸湿地生态功能区、祁连山冰川与水源涵养生态功能区、青海三江源国家公园、东北虎豹国家公园、大熊猫国家公园等，重点举措是“保护为主、限制开发、因地制宜发展不影响生态功能的文化旅游、适量农牧业、民族特色产业”等。我们建筑企业要去哪里做呢？三大功能区，我们应该去哪个功能区？
我们国家有几十个城市群，可以分成四类，第一类是“成熟型城市群”，由长三角和粤港澳两大都市圈组成，核心城市不仅总体经济实力和交通便捷度等较为突出，周边中小城市也相对经济发达，这一类城市群是投资量最大，经济最发达，人口最密集的。第二类是“赶超型都市圈”，由京津冀和成渝两大都市圈组成，这两个都市圈在发展均衡度上虽存在欠缺，但都市总体实力大大高于全国平均水平。第三类是“成长型都市圈”，由以青岛为首的12个都市圈组成，相比上述的成熟型和赶超型，总体发展成熟度较为偏弱，且均存在明显的弱势方向，但拥有明显的平稳或快速发展趋势，未来发展潜力巨大。第四类是“培育型都市圈”，由主要位于中西部地区的10个都市圈组成，城市发展受地域、交通、人口等因素影响较大，因此都市圈整体发展相对滞后。
不同区域的投资和产业是不一样的，我国有一条著名的“胡焕庸线”，胡焕庸线以东是45%的国土面积、94%的GDP，不同城市群的产业结构是不一样的，前段时间我研究了各个城市群“十四五”规划中新产业的布局，有两点感受，第一个感受是，国家重点提倡的“卡脖子”产业，核心城市群在未来5年都把它们作为非常重要的产业，响应了国家投资方向的担当，但是也有点“一窝蜂而上”的感觉，截至2021年年底，我国涉及芯片行业的企业有25万家，而我们建筑企业也才12万家，这么多与芯片相关的企业中，有多少企业的投资会打水漂、会一地鸡毛？所以我们要关注投资的区域、投资的行业和投资的趋势。
任何问题、任何挑战都没有人口的问题大，都没有人口的挑战大。中国截至2021年底，中国293个地级及以上城市中，人口净流入的地级市有132个，人口净流出的地级市有161个，其中，人口净流入在10万以上的城市有17个，武汉以120万人位居榜首，咸阳、成都、杭州、西安人口净流入超过20万人；从人口流入城市的特点来看，经济较发达的省会城市一般人口净流入量较大；从区域特点来看，人口净流入较多的城市以南方城市居多，而人口净流出的城市大部分为北方城市。
建筑行业是被动行业，我们就要去研究城市，研究人口的流入流出，研究产业的变化。
第二，杠杆率在下行阶段需要收放结合。
作为轻资产行业，我们如何回归行业本质呢？企业在快速发展时往往都会扩表，因为如果在发展好的时候加大杠杆，发展就会越快，但是现在是缩表阶段，所以要合理的应用杠杆，有些杠杆要放大，有些杠杆要缩小。曾经有一个说法，世界上有三大泡沫，第一大泡沫是美国的股票，第二大泡沫是中国的房地产，第三大泡沫是日本的债市。我查了一下，日本的宏观负债率大概相当于国家GDP的300%，中国的宏观负债率是国家GDP的268%（截至2021年），我国跟日本其实很接近了，我国268%的宏观负债可以分成三个部分，第一部分是国家负债，大概是GDP的45%；第二部分是居民负债，大概是GDP的62%；第三部分是企业负债，大概是GDP的161%（图5），因为我国很多企业本身就是央企、国企，所以中国的宏观负债率其实也是非常高的，从这个角度，企业要思考缩表和扩表的平衡。
图5 2015-2021年中国宏观杠杆率
第三，低利润率更应重视核心竞争力。
我们这个行业的利润率低，那么企业怎么办？我们还是回到企业的核心竞争力，这个话题比较大，今天就不展开了，我们可以找个时间专门就企业的核心竞争力做深入的探讨。
▌3.  回归企业本质
企业的本质是资源配置的方式，包括从外部抢更多的资源，内部更有效的配置资源。这里重点讲内部的资源配置，对于企业内部资源的配置，核心是理念、制度和人的结合，这三者构成企业资源配置的闭环（图6）。
图6 企业内部资源配置的闭环
第一，企业经营理念决定了资源的配置方向。
企业资源的配置是以投入产出效率为准绳？还是平衡各方、“家长帮扶落后子女”的思路为主？我在行业里见过两种截然不同的配置思路，第一种思路，比如工程局下属有10个号码公司，有10个业务，对于局总部来说，哪个号码公司的业务做得好，资源就要向它配置，做得好的资源就配得多，做得不好的只能自生自灭或者被合并；第二种思路是典型的老父亲老母亲思维，家里有10个子女，老大能力很强，老二能力很强，老三老四很差，这时作父母的，哪个子女条件差一点，老母亲老父亲就给它多一点支持，企业里也存在这样的情况，哪个企业做得差，总部接的项目就多分配给它，因为它还得发工资、还得活下去、还得稳定，可以看到，企业的经营理念决定了公司资源配置的方向。除此之外，企业资源的配置是以短期产出为主？还是以长期回报为主？是以增长成熟业务投入为主？还是新增长曲线投入为主？是以内部的及时性、强针对性为主？还是内部的长期性、均衡性为主？是以内部计划配置为主？还是内部市场化配置为主？是以分散资源配置为主？还是重仓战略方向为主？这些经营理念都决定着公司资源配置的方向。
最核心的是经营模式、管理模式和激励模式的设计和匹配（图7），比如，大型施工企业有若干设计人员和设计管理人员，这个资源应该如何配置？比如有一些优秀的工程局，设计人员和设计管理人员占比达到了10%，前段时间去调研的一个大型企业，公司有4000、5000个设计和设计管理人员，这是公司宝贵的资源，这些资源应该如何配置呢？是配置到总部还是配置到下属单位？如果配置到总部，它还接不接外面的项目？如果不接外面项目的话，它们跟项目部、跟二级单位到底是什么样的关系？是成本中心还是利润中心？对它们如何考核？这就是非常重要的资源配置方式，配置得好的，跟企业经营模式、激励模式匹配得好的，达到的效果会非常好。
图7 经营模式-管理模式-激励模式的设计和匹配
第二，制度让资源配置固化、显性化。
很多企业的理念非常好，但是在执行落地时就偏了，原因是什么？原因就在于没有用制度固化下来。制度有两个属性，第一个属性是激励人、解放人，能把资源的效率释放出来；第二属性是约束人、管控人。经过这些年企业的高速发展，总部人员越来越多，企业规模越来越大，我们看到企业管理中，制度出现了三个异化的表现，一是“管理倾向”方面，制度以管控为主，管理者的行为模式趋于防御和保守，无限放大人性的恶，企图消灭一切组织问题，而不是以解放生产力为主要指向；二是“管理流程”方面，管理流程日趋复杂严密，呈现繁琐之势，甚至是过于“追求过程正确”，过程不能出错，谁都没责任，流程合规就可以；三是“管理导向”，追求过程最优，为过程负责而忽视结果导向，从“以客户为中心”变异 为“以过程为中心”。
制度如何让资源的配置更好呢？这里举一个例子，今年我们曾经专门调研了30多个基层分公司、几十个项目部，下面对整个公司资源配置和管理的一些做法苦不堪言，他们说“我们项目和基层公司的人员，有30%-40%的精力花费在无效和低效的工作上”，我问他们无效和低效的工作有哪些？他们举了几个例子，一是不同条线不停的检查，项目和基层分公司大量的精力放在迎检上，而且很多检查是重叠的、没有层次的，因为总部、分公司、子公司的功能定位是重叠的；二是开不完的会，甚至很多分公司和项目，专门招聘了“会务专岗”，他们专门负责去开会，因为领导不可能都有时间去开会；三是信息化多层皮，各个条线的接口不一样，数据的接口不一样，反反复复填报等等。企业的制度和流程并没有让资源的效率发挥出来，而是束缚了人性，束缚了企业的效率提升。
第三，资源以人为载体，实现资源的效用。
人是第一要素，企业家、企业的核心领导应该有企业家精神、英雄主义，华为就经常讲英雄主义，我们现在很多企业强调的是集体主义，集体主义没错，但也不能放弃英雄主义，英雄主义有5种力量“意志的力量、创新的力量、规则的力量、价值观的力量、批判的力量”。我们要倡导企业家精神，美国有一个研究，美国优秀的企业都是由5%的精英带着90%的普通人、5%的落后者，这是企业人员的结构，前面5%的人决定了企业的高度，决定了企业发展的质量。日本受中国儒家文化的影响，更注重集体精神，他们的研究发现，优秀的企业是由20%的精英带着60%的中间分子、拖着20%的落后分子。所以，任何一个企业都是少数的精英、少数的英雄主义推动着企业的前进。
另外还要激发员工活力，释放资源效率。过去这些年，我们研究了很多激励制度，总结出激发员工活力的6种关键力量，一是增长的力量；二是薪酬的力量；三是绩效的力量；四个沟通的力量；五是文化的力量；六是变革的力量。只要员工拼命干，企业肯定没问题，员工要是懈怠了，一定会出问题。员工对自我欲望的正当追求和组织对员工追求正当欲望的鼓励，两者一旦结合起来，这个企业就是无敌的。我们不要禁止员工讲利益，要让员工对利益有正当的追求，当然“正当的追求”除了物质的也有精神的，员工对正当欲望的追求，企业要去支持，给做得好的员工物质、精神、荣誉奖励。
以上，我从商业、行业、企业的角度探讨了本质到底是什么、为什么要回归本质、如何回归本质。受时间限制，有很多内容没有展开，在线的各位朋友可以跟我联系，我们一起探讨，一起推动行业、推动企业的发展。
我今天的分享就到这里，谢谢各位！
本文作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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