经营是建筑企业的
“
龙头
”
，而经营奖励就是
“
龙眼
”
，奖励制度如果与企业发展现状、阶段目标、市场情况、人员情况不匹配，就无法起到
“
龙头
”
的作用。根据大量企业的调研，笔者汇总了企业在设计经营奖励时，需要分清六大方面的问题，如果搞不清楚，就会导致奖金分配出问题，从而引发企业经营乏力，造成经营成果不尽理想，长此以往，建筑企业的生存和发展就无从谈起。无论作为建筑企业的管理层还是经营人员，都有必要了解经营奖金分配的基本规律。
“岗位责任”
就是经营人员承担的经营工作岗位职责，一般建筑企业经营岗位有：董事长、总经理、分管副总、经营/投资部门负责人、分子公司一把手、分子公司经营副总、经营机构负责人等等，这些人员都是经营工作责任的主要承担者。岗位的经营奖励应该与岗位承担的责任挂钩。
经营岗位奖励=岗位职责完成率+阶段目标完成率（-工作失误率）
简而言之，岗位责任奖励与工作职责完成情况、阶段目标完成情况、工作失误情况相关，而与具体单个项目中标奖励无直接关系，但跟阶段性的中标总额相关。
“项目奖励”
就是奖励为某个项目中标做出具体贡献的经营人员，当然，这里的“经营人员”也包括上述的领导岗位人员。如果某位领导在某个具体项目中标中发挥了超出岗位正常职责范围内的贡献，也应该参与项目奖励的分享。而且，建筑企业的经营工作有相当比例是领导亲自完成的。参与项目的人员根据贡献大小分配奖励，而不能根据各位职务高低进行分配，且分配的主导权在该项目的主办人员。
科学的分配方式应该是：承担岗位职责的拿年薪、能中标项目的人员拿奖金。不要把岗位职责与项目奖励混成一谈。例如某建筑企业，中标奖金的分配是按照职务高低发放，只看职务，不看贡献。这就导致经营人员不去花精力怎么中标，而是想办法怎么“当官”。这是严重的价值导向偏差，就出现了建筑企业经营人员“内卷”，而不是“外卷”。经营人员是建筑企业“外卷”的代表，如果经营人员都不去“外卷”了，建筑企业谈何发展壮大。
内业与外业
经营岗位大致可以分为“内业” 和“外业”。所谓
“内业”
就是专注于完成企业内部的经营工作，如企业内部流程、项目报名、做标书、办理投标保函/保证金、封标、现场开标、上传标书等具体工作人员。所谓
“外业”
就是负责对外开展经营活动的人员，如联络和维护甲方、代理、合作单位社会关系的人员，主要工作是外围协调沟通工作。
在奖金分配时，需要区分内业和外业的贡献大小，有些类型项目中标是外业人员贡献大，有些类型项目中标是内业人员贡献大。大部分中标项目都是外业贡献大于内业，所以奖金应该向外业倾斜。
有些企业对内业人员的奖励分两个部分，一部分是投标奖，一部分是中标奖，因为在某些区域市场，为了中标，就需要提高投标频次，而相对中标概率小，需要设定基本的投标奖励来激励内业人员的投标热情。
建筑企业的经营工作，相对于内业人员来说，经营外业人员更重要，没有外业人员获取项目信息、维护客户关系，投标工作就是无的放矢。有些企业为了鼓励外业人员，鼓励内业人员高度配合外业人员经营工作，就把单个项目中标奖金的分配权交给外业人员，有外业人员决定内业人员的奖金标准和分配方式。
在分配项目奖励时，还要分清主办人与辅助者。
主办人
就是把项目运作中标的主要人员，主办人员主要的工作就是围绕具体项目的人脉资源推展、项目投标运作等核心工作，搞定甲方“影响层”和“决策层”的具办人员（客户分为：影响层、决策层、操作层和信息层）。
辅助者
就是配合主办人完成相关工作的人员，辅助工作也分外业和内业。辅助外业人员就是辅助主办人搞定“操作层”和“信息层”，辅助内业人员就是配合主办人完成项目报名、做标、办理保函、投标、服务配合等工作人员。
在分配项目奖励时，应让主办人占比在70%左右，辅助者分配比例在30%左右。因为主办人完成了核心经营工作，做出了主要贡献，但没有辅助者的努力，也不会中标。做到既要讲贡献，又要讲团结。
年度奖励是针对全年目标的奖励，而单个项目奖励是针对单个中标项目发放的奖金。由于奖励发放的标的不同，不能混为一谈。
有些企业不设单个项目奖金，只设定年度奖励；有些企业单个项目中标不仅立即发放奖金，年度目标完成后还会再发奖金。一线营销团队都期望“一标一奖”，因为按照奖励的时效性递减原则，肯定是一标一奖励对经营人员的激励效果更明显。其实，站在企业成本总额的角度，奖金早发和晚发没有太大区别，但对经营人员的激励效果完全不同。所以，有些企业将奖金分为二次发放，一次在中标后当月发放，一次在年度考核后发放，既不增加成本，同时起到激励团队的良好效果。
经营工作是建筑企业的核心业务之一，需要公司各个业务部门通力配合，区别是有些部门是主责部门，有些部门是辅助部门。
经营的
主责部门
一般是指企业的市场开发部、经营部、投资部、技术部等业务部门，而
辅助部门
就是财务部、行政部、法务部等经营工作的辅助部门。在设定经营奖励时，既要考虑主责部门，也要兼顾辅助部门。主责部门的贡献不言而喻，而辅助部门的贡献不能被弱化，甚至被遗忘。辅助部门虽然在经营过程中，不起决定性作用，但为了调动辅助部门具办人员配合经营人员的主动性和积极性，设定一定比例的奖金分配给辅助部门就非常必要。
在与某企业交流时，就发现存在因辅助部门出差错而失误的情况。例如：某企业财务部门负责开具的投标保函与招标文件要求格式不一致，导致投标文件废标；某企业法务部门对招标文件解读不准确导致企业经营性亏损。
这些辅助部门不尽责导致经营成果“鸡飞蛋打”，非常痛心。辅助部门不尽责的问题，绝不是靠发点奖金就能解决的，但适当调动辅助部门具办人员的工作积极性，非常有必要。最起码，可以做到内部和谐，全员支持经营工作。
计划目标与实际结果
计划目标
就是明确写在目标责任书中的经营指标，有些企业称之为“计划目标数”或“保底目标数”；
实际结果
就是超出经营指标的中标额，有些企业称之为“努力目标”或“超额目标”。在鼓励经营人员完成计划目标的基础上，对于那些通过努力超额完成计划目标的团队和个人，要进行特别奖励，以此鼓励尽最大努力超额完成计划目标。例如某企业对超额完成计划目标的团队和个人，奖金按计划目标的双倍甚至三倍发放。
当然，这需要科学的设定计划目标，不能人为的提高或降低计划目标，造成多拿或少拿奖金的现象。
经营奖励既要符合企业的历史和现状，也要兼顾市场行情，同时与企业阶段性目标相结合，制定出符合企业实际情况的奖励制度。既不能“东施效颦”，更不能“裹足不前”，既要学习其他企业的先进做法，也要兼顾企业现状。
虽然不同的建筑企业在设定经营奖励时有差异，但好的奖励制度都具备以下几个特点：
一是企业中标额年年攀新高，内部横向比较增速名列前茅，纵向比较增幅稳定提高，这就是结果导向，有效才是硬道理。
二是企业经营人才济济，其他岗位人员纷纷希望加入经营团队，因为价值导向鼓励优秀的人去干经营工作，因为经营奖励对员工有巨大的吸引力。
三是企业核心经营团队相对稳定，很少出现转岗或离职。有时低离职率并如果没有表现为业绩的增加，可能是经营团队活力不足。
四是经营人员在企业内部地位较高，经营是“龙头”的理念在企业内部获得了文化认同。
为了提高经营人员的积极性和主动性，有些企业还设立“资源贡献奖”、“经营新星奖”、“新市场开拓奖”、“特别业绩奖”和“特大标的奖”等专项奖金，用于奖励在经营工作中有特别贡献的人员，以此激励经营人员。
当然，除了奖励以外，也要注重对经营人员的考核和约束，既要注重过程考核，更要“以结果论英雄”，科学地推动企业市场开发工作行稳致远。
经营工作是建筑企业的“龙头”，而经营奖励就是“龙眼”，只要擦亮“眼睛”，才能找到“方向”。
我们一直提倡“精英搞经营”，如果经营搞得好，就应该让“精英”拿到应得的奖金，否则企业就留不住“精英”。
本文来自工程企业市场营销公众号，作者蒙恩大侠。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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