黄得承：为什么创新发展离不开项目管理？
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该文摘自湖南省建设工程造价管理协会2021年4月《定额与造价》期刊《以创新驱动高质量发展，一切都是项目》，作者：黄得承。
【作者简介】：黄得承拥有超过30年工程项目管理实践经验，是香港宝智坚思管理咨询有限公司和上海浔正管理咨询有限公司始创人。
黄老师拥有英国皇家特许工料测量师和香港注册专业工料测量师等专业资格，长期担任香港测量师学会专业评核试特邀评审员，多次受邀担任西南财经大学EMBA客座教授，近年获中国建筑多家工程局邀请担任EPC工程总承包项目管理特聘专家。
在新时代背景下，谋发展就要谋创新，抓创新就要抓项目。建筑业一方面努力追求高质量发展，而另一方面又面临变幻莫测的营商环境。本文所述的“项目”其实是一个概念，项目是什么取决于观察者的利益和责任。
不管是整个工程项目，又或是某项富挑战性的任务，对我们来说具有项目的创新性特征，就可以将它当作一个项目来做。本文所述的系统化“项目管理”有别于传统的“管理项目”。
“项目管理”是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术，也是在复杂多变的环境中如何做好一件事！因此，在建筑业转型升级的发展趋势下，一切都是项目，一切也将成为项目，但我们必须要付出更大的努力。
创新是打造现代化建筑强国的必然选择，是推进建筑行业高质量发展的必由之路，是培育建筑企业竞争优势的根本途径。过去，建筑行业和企业主要依靠低成本、低价格获得竞争优势，但现在这个路子已经很难再走下去。
且不说我国各种要素成本都在不断上升，即使我们能够通过各种努力把成本和价格适当降低，如果产品和服务的技术水平和质量档次没有显著提高，客户也不会买账。
在国内国际双循环背景下，建筑业必须转变发展方式，通过创新提高产品和服务的质量和档次，通过创新增加产品和服务的附加价值，通过提高经济的质量和效益来促进增长，也就是从过去依靠简单扩大规模和增加要素投入的增长，转向依靠创新驱动的增长。
在这瞬息万变的新时代里，科学技术创新还是组织管理创新相对更重要？这是一个值得我们去深度思考的问题。早在1978年钱学森发表了影响深远的文章《组织管理的技术——系统工程》，其实已给我们指明了方向。
1991年钱学森作为“国家杰出贡献科学家”荣誉称号的唯一获得者，在领奖后说了这样一句话：“两弹一星工程所依据的都是成熟的理论，我只是把别人和我经过实践证明可行的成熟技术拿过来用，这个没有什么了不起，只要国家需要，我就应该这样做，系统工程才是我一生追求的。它的意义，可能要远远超出我对中国航天的贡献。”
当时我国正处于改革开放之初，不但科学技术水平低，而且组织管理水平也低，后者也影响前者。钱学森曾说：研制导弹，三分靠技术，这位科学巨匠晚年用力最勤、牵念最深、成就最大的研究，是一个今天已为人熟知的概念：系统工程，也离不开项目管理。
工程项目具有不可逆性，一旦建成就很难改变，使得它不同于一般工业商品的批量生产。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，也就是说每个项目都是第一次进行。
项目团队可能不是第一个建造办公楼的人，但是他们是第一个建造某栋特定办公楼的人 - 必须由该团队在那个特定位置，与那些特定供应商，这种特定设计和那些特定约束条件一起建造。
项目管理就是要开创新局面 - 做以前从未做过的事情。这使创新成为从事工程项目管理企业发展的根本途径。实际上，创新已成为一项核心能力，对于在瞬息万变的战略环境中取得成功至关重要。
在人类历史中通过项目成果实现创新的例子包括：吉萨金字塔、中国长城、巴拿马运河、人类登陆月球、地球轨道上的国际空间站等。这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。
这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和其他项目相关方的要求。管理一个项目通常包括：识别项目需求；处理相关方的各种需要、关注和期望；与相关方建立并维护积极的沟通；管理资源；以及平衡相互竞争的项目制约因素，包括：范围、进度、成本、质量、资源、风险。
工程项目具有创新性、复杂性、不确定性和严格性等本质上的特征，一般规模大、投资大、参加单位多，国际性的合作越来越多，合同条件越来越复杂，所需要的各种专门知识也越来越精深繁杂。
工程项目都包含着各种各样的风险，由于外界经济、政治、法律及自然等因素的变化造成对项目的外部干扰，使项目的目标、项目的成果、项目的实施过程有很大的不确定性。
在项目设计和实施及运行过程中，需要新的知识，使用新的工艺和材料，这是市场竞争对企业的要求造成的，所以现代工程项目的技术含量越来越高，科技创新的项目越来越多。
由于市场竞争越来越激烈，工程项目常常采用各类总承包的模式，业主方对项目计划的准确性要求越来越高，对项目的造价、工期、质量和安全等的要求也越来越严格。因此，工程项目相比绝大多数领域的项目更富有挑战性，运用项目管理就更有必要性。
无论是业主方，决定投入大量资金在固定资产与基础建设投资项目；还是咨询方，要向委托方提供全过程工程咨询服务；或承包方，要履行工程总承包合同的严格要求…工程项目的结果会直接影响到企业组织(包括政府单位)能否成功实现其战略目标，容许项目犯错的空间实在很有限。
工程项目能否在限定的造价和工期内按既定的范围和质量要求完成，关键在于项目管理方是否具备项目管理核心能力。只有企业具备足够的项目管理能力和成熟度，才有信心克服项目实施过程中所遇到的各种障碍。
企业如何建立足够的工程项目管理能力，从无到有、从有到好、从好到优。首先，提升项目管理核心能力不是一件容易的事，因为会使企业经营管理模式发生一些根本性改变，所以需要从企业策略的高度或层面来推动这种变革。
当企业需要管理的工程项目规模快速扩张到了一定程度时，总会发现大而不强的瓶颈，项目成功缺乏保障，对企业实现战略发展构成严重威胁。当有些企业意识到项目管理理论时，又会发现实践起来困难重重，更害怕适得其反。
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