杨海林：面对工程总承包新物种，你理解背后的逻辑和方法吗？

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作者 |  杨海林 总包之声UP主

推荐 |  总包君

来源 | 总包之声 生态圈

精彩观点： 

“工程总承包模式最大的特点，就是业主将项目管理责任和风险，以合同形式转移给总承包商。这就需要总承包商提升自身的管理能力，来适应这种合同模式的要求，否则，将面临相比传统施工模式更大的风险。”

“项目管理的本质并不在如何执行，而在于如何计划、监督和控制，因为只有通过这些过程，才能使项目管理真正成为一个具有“自动修复”功能的系统。”

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引言

自2017年以来，住建部和发改委连续发文，大力推进工程总承包模式在建筑行业的发展。在政策驱动和市场需求的双重作用下，工程总承包已然成为建筑行业的一个热门话题，很多建筑企业紧跟市场形势，纷纷向工程总承包商转型。

据不完全统计，有些大型建筑集团的工程总承包营业额，已占到企业总营业额的1/3以上，这足以显示出工程总承包市场的强劲动力。

在这样的背景下，大量的专家学者投身于工程总承包模式的研究，发布和出版了很多这方面的文章和书籍，这对于促进工程总承包的发展，起到了极大的促进作用。通过学习，使得很多致力于转型工程总承包的建筑企业，从懵懂逐步走向成熟，从大胆冒险变得更加谨慎，这也完全符合事物发展的规律。

然而， 在有关工程总承包的众多书籍中，看到更多的是对国家政策的解读，以及一些管理程序的罗列。尽管这些方面都很重要，但有关工程总承包背后的逻辑，及其项目管理方法的书籍，却很少能够看到。

毫无疑问， 在接触一个新事物时，如果不了解其背后的逻辑和意义，将会给接受者带来很多理解上的困难。 这不仅不利于他们学习掌握，而且在执行过程中常会导致事倍功半的效果。

虽然工程总承包作为一种承包模式，在发达国家已相对成熟，但在国内建筑市场的发展还处于早期阶段，这不仅表现在政府配套政策尚不健全，而且承包商对这种模式的认识也不够全面。

处于转型或正在从事工程总承包业务的企业，应充分了解这种模式对项目管理的要求，以及其背后隐藏的各种风险，并掌握提升管理和克服风险的方法，才能使企业走上健康可持续发展的道路。

我今年刚出版的新书《EPC工程总承包项目管理逻辑与方法》，比较全面地阐述了工程总承包模式的由来、推行工程总承包的意义，以及工程总承包项目管理的基本逻辑和方法。

杨海林：一本写给EPC总承包商的系统思维书

图书信息

书名：《EPC工程总承包项目管理逻辑与方法》

作者：杨海林

ISBN：978-7-112-27207-5

定价：80元

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下面针对书中的主要观点，进行一些归纳和提炼，以便于读者能够更好地理解书中的内容。

工程总承包的由来

建筑项目的开发和管理模式，在过去几百年的发展过程中，经历了由合到分、从分到合的不同历史阶段。无论是从古代的建筑匠师一人负责制，到近代建筑师与承包商的分离，还是到现代的从设计和施工分离，向设计施工一体化的转变，可以说都符合其历史发展的需要，具有明显的时代特征。

众所周知，古代的建筑匠师一人负责制，优点是一个人掌握了项目的所有信息，非常便于协调和管理，缺点则是无法满足项目的规模化发展。设计师与承包商的分离，让设计师能够在办公室专注于策划和设计，由承包商作为施工负责人，在现场实施工程建设，这完全符合社会专业化分工的需要。

随着建筑项目越来越复杂，所涉及的专业领域越来越多，一个承包商不再能满足所有专业的需要，业主就根据专业或阶段将项目发包给多个承包商，也就是我们常说的“肢解发包模式”，如今也被称为“传统模式”。

其实， 传统模式存在很多的优势，其中之一就是业主根据项目特点，可以选择市场上最专业的承包商，来执行某项工程任务。而其劣势则是项目参与者众多，需要业主付出大量的管理和协调努力。

因此， 要想真正发挥传统模式的优势，业主本身或其雇用的咨询公司，必须具备较强的项目管理能力。否则，传统模式的劣势将会比较突出，管理中的冲突和矛盾就在所难免，还会出现大量的承包商索赔风险。

然而， 在大多情况下，建设业主并不是建设管理的专家，也不具备综合管理项目的能力。所以，他们开始寻求将风险转移出去的方式，而最有可能承接这些风险的就是承包商。

首先，业主不再将项目发包给多个承包商，而是将项目的所有施工任务，交给一家承包商负责，这就是所谓的施工总承包模式。而后，为进一步减少总承包商的设计变更索赔，业主再把部分或全部设计任务也委托给总承包商，这就成为了工程总承包模式。

工程总承包是建筑承包业务的分水岭，企业通常包括专业化的设计、施工和工程咨询等业务板块，还可以向上拓展更高层次的商业模式，如EPC＋F、BOT、PPP等等。

无论如何，工程总承包作为价值较高的一种承包模式，将逐步在建筑行业发挥更大的作用，那推行这种模式的意义何在呢？

推行工程总承包的意义

传统模式采用多承包商合同体系，实际上是业主在负责项目的全过程管理。由于大部分业主缺乏专业化的项目管理人才，所以他们对所有参与方的管理协调，就显得力不从心。常常造成的局面是，项目各方的冲突不断、矛盾很多，不仅延误项目进度，而且会产生大量的变更索赔，而这些只有业主最后来买单。

所以， 从业主的角度来看，工程总承包是价值最高的一种模式。这不仅可以让业主从繁琐的管理事物中抽身，而且能将项目很多风险，尤其是承包商变更索赔的风险，转移给总承包商。这将非常有助于业主把主要精力，放在投资及市场的研究方面，因为这才是他们应该重点关注的对象。

众所周知，在当前市场环境下，单纯施工承包业务的利润已极其微薄，这是因为施工承包市场门槛过低所致，大家基本在同一层面进行同质化竞争，可以说，这样的建筑市场终将不可持续。

因此，建筑企业与其在这样的环境中慢慢消亡，还不如在改革的大潮中奋力一博，力图实现向工程总承包商的转型，以便寻找到企业新的利润增长点，为企业带来新的发展希望。

对于承包商而言，虽然工程总承包模式提高了管理难度，增加了项目风险，但这同时也给了承包商自主管理项目的机会，他们完全可以利用技术和管理的优越性，来降低项目成本、提高项目价值，并获得更高的利润回报。另外，承包商通过提升项目管理能力，还可以大大增强企业的核心竞争优势。

国内建筑市场严重的同质化竞争、低价中标高价索赔现象，以及建筑企业的低层次循环，使得建筑行业的转型升级迫在眉睫。健康可持续的建筑市场，必定是有层次感的市场，也就像金字塔一样，分别由处于产业链顶端、中端和低端的企业来组成。

通过推进工程总承包模式，将有效促进建筑行业的分化。 有些企业通过转型升级，将使其技术水平和管理能力大大提高，逐步占据产业链的顶端位置，甚至结合企业的投融资能力，形成投建营一体化的大型建筑集团；有些企业将通过提升技术专业化水平，为工程总承包商提供配套服务，以专业分包商的角色出现；有些不能适应新市场环境的企业，将不得不被并购重组，甚至被市场所淘汰。

纵观发达国家的建筑业发展史，无一不经历了这样的过程，可以说这是大势所趋，不会以人的意志为转移。建筑企业必须清醒地认识到，尽管转型工程总承包，会有光明的前途，但其道路会异常曲折，并不是所有企业都能转型成功。因此，应该注意到，对于某些处于独特领域的企业，走专业承包商的道路，可能更容易成功。

当然，推行工程总承包最重要的意义，还在于其对项目管理起到的促进作用，这也是无论对承包商、业主还是行业，能够产生积极影响的基础。

在传统模式下，设计、采购和施工不仅在组织上处于分离状态，而且在流程上也相对独立。它们之间互不统属，不但给项目目标统一造成困难，也极易在项目团队之间产生矛盾和冲突，这使项目管理的系统性和整体性大打折扣。

对于建设项目的设计、采购和施工来说，他们的目标实际上是完全一致的，那就是要成功地交付项目。也就是，通过设计、采购和施工这三个主要阶段，将业主的意图转化成实体设施，并满足业主的功能需求和各项目标。

为有效克服这些问题，工程总承包模式要求，在组织、流程、计划与控制等多方面达到统一，也就是所谓的“设计采购和施工的高度融合”，因为这将有效提高项目管理的系统性和整体性，并大大促进项目的成功交付。

设计采购和施工的有效融合

在住建部“大力推进工程总承包模式发展”的文件中，将“有效促进设计采购和施工的高度融合”作为主要目标之一。 事实上，这确实是推行工程总承包模式，对项目管理应产生的最积极影响。因为实践证明， 无论采用什么合同形式，只有设计、采购和施工在目标上达到一致，在工作执行中相互支持，并形成团结协作的项目团队，才最有利于项目的成功交付。

首先，对于工程总承包项目，设计采购和施工必须在组织上实现融合。 这是他们达到有效融合的第一步，也是最重要的一步。组织的融合包括形成统一的项目团队，不应让某些职能（如设计）游离在项目团队之外，当然也包括项目团队思想的统一和目标的一致。

对习惯于传统模式的设计和施工人员来说，这并非那么容易做到，因为转换思想和改变习惯，往往是相当困难的。这就需要项目领导者有坚定的信念，通过不懈地努力进行宣讲，并得到高层领导的支持，才能达到较好的效果。

其次，要在管理流程上达到融合。 传统设计和施工企业的项目管理流程，大多只集中在设计或施工方面，对于项目信息如何从设计向采购和施工流动，几乎不大涉及。这使得设计或施工人员，更多关注自身的工作，而很少去考虑设计对施工，或施工对设计会产生什么影响。

通过建立全过程项目管理流程，不仅能帮助团队成员了解管理过程的全貌，而且可以促进设计、采购及施工人员之间的相互配合，加快项目信息的顺畅流动，对项目的成功交付非常有益。

第三，要通过进度计划达到融合。 进度计划是项目管理中最重要的一个工具，可惜在传统施工和设计企业中未得到应有的重视，这主要因为在单阶段项目管理中，进度计划的作用可能没有那么明显，常常靠个人经验就能达到目的。

对于工程总承包项目来说，项目范围大幅增加，涉及的专业和职能也不可同日而语，如果还靠个人经验进行管理和协调，必将出现管理混乱的局面。所以，这就要求项目经理高度重视对进度计划的应用。

在进度计划体系中，最重要的是项目的总控进度计划，它应涵盖项目设计、采购、施工、试运行等所有工作。在明确各职能内部逻辑顺序的同时，还应建立各职能之间的逻辑关系（也就是设计、采购、施工、试运行之间的关系），这将有助于团队成员理解他们的工作对其他职能工作的影响，也能有效促进设计、采购和施工的融合。

第四，是在成本管控方面达到融合。 传统模式基本都是阶段性的成本控制，对控制项目总成本非常不利，而在工程总承包模式下，就必须进行全过程成本控制，才能达到最佳效果。项目成本在设计阶段的控制效果最好，而到采购和施工阶段，效果会明显下降，这就需要采购和施工全面配合设计阶段的成本控制。可以说，无论在哪个阶段的成本控制，都应得到另外两方提供的配合与支持。

有些项目还需要使用价值工程技术，集合整个团队的知识和经验，以研讨小组的形式，来找到降低成本和提高价值的方法。这就是所谓的设计、采购和施工的高度融合。

以上介绍了设计、采购和施工达到有效融合的几种方式，同时也介绍了有效融合所能产生的价值。但是，虽说项目设计、采购和施工的有效融合，具有非常重要的意义，也能产生可观的价值，但如果没有科学的项目管理系统做支撑，这些价值也很难体现出来。那如何才能使项目管理成为一个系统呢？

项目管理如何成为一个系统

很多施工企业在转型工程总承包过程中，将主要精力放在并购或组建设计院上面，当然这跟获取工程总承包资质有关。但实际上，传统施工和设计企业实现转型的最大问题，应该是如何提升项目管理能力。

在传统模式下，施工和设计企业大多负责项目一个阶段，不需要过多考虑项目全过程管理，这使得他们在项目管理方面都有较大的局限性，也可以说项目管理能力普遍较弱。

由于缺乏对全过程项目管理的要求，施工单位主要聚焦于施工技术和施工流程；设计院则更关注对设计技术的研究，很少有人会考虑从设计到施工的整体管理过程。这在某种程度上，是造成设计与施工目标不一致的原因之一，并且还会制造很多团队矛盾和冲突。

工程总承包模式的应用，可以有效克服传统模式的很多不足，其不仅能减少业主的管理压力，而且能降低业主的很多风险。但应注意到，这些风险并没有被消除，而是以合同形式转移给了总承包商。也就是说，工程总承包项目对总承包商的管理要求大大提高，需要他们在一定程度上，来代替业主管理项目，并承担相应的项目风险。

为了满足工程总承包项目的要求，就需要建筑企业进一步提升项目管理能力。首先，应从理解传统项目管理存在的问题入手，只有找到问题，才能对症下药，进而达到管理提升的目的。

对于传统施工和设计企业而言，他们管理项目的最大特点是碎片化，缺乏系统性和整体性，这当然主要受合同模式的影响。但是，系统性和整体性是项目管理的最根本特征，也正是因为这两个特征，才可以通过项目管理来为项目增值。传统模式中出现的诸多问题，可以说大多是由于项目管理系统性缺陷而引起，所以要提升项目管理能力，就必须解决项目管理的系统性问题。

所谓系统，就必须具备“自动修复”的功能，这是系统的最根本特征。如果想要项目管理成为一个系统，也就必须使其能够“自动修复”。

在常规的项目实践中，很多项目管理者更关心“如何干”的过程，不大注重项目的计划、监督和控制过程。在没有计划和控制系统的情况下，项目就只能跟着领导感觉走，即使偏离轨道也很难被发现，甚至到竣工后才认识到问题的严重性，这就是典型的缺乏系统“自动修复”功能所导致。

所以说， 项目管理的本质并不在如何执行，而在于如何计划、监督和控制，因为只有通过这些过程，才能使项目管理真正成为一个具有“自动修复”功能的系统。

项目的计划、监督和控制

如上所述，国内很多项目经理在管理过程中，更多把精力放在“怎么干”上面，至于如何计划和控制项目，他们考虑的不多。尽管很多人觉着这样说可能不妥，但实际情况确是如此，因为他们大多不太重视项目计划的编制，即使有了计划也不会严格执行。另外，在项目上使用的监督和控制方法也非常宏观，常常不能检查出项目出现的真实偏差，当然也就很难采取针对性的措施来控制项目。

这是目前国内项目管理的普遍现象，也是造成很多项目到最后出现较大损失的根本原因。

项目计划是对项目实施过程的提前预演，它能够在实质性投入之前，逼迫项目团队深入研究项目，找到哪些方法可行、哪些方法不可行、哪些方法最佳，并重点了解项目可能遇到的问题和风险。实际上，大部分人对这些方面都可以理解，也都知道项目计划的重要性。

但是，为什么很多人会忽视项目计划呢，因为他们认为“计划跟不上变化”，而事实也的确如此。

项目计划的另一个关键作用，就是作为监督和控制项目的基准。只有在监督过程中，通过实际进展数据和计划进展进行对比，才能发现偏差，进而采取纠偏措施和更新项目计划。

通过定期的监督与控制，可以保证项目计划不断更新，并使偏差得到有效控制，以便努力将项目拉回正确的轨道。这样的话，计划不就能够跟上变化了吗？

由此可见，详细的项目计划非常重要，而项目的监督与控制同样重要。因为没有监督过程，就无法获得实际的进展信息，也不能发现实际进展与计划进展的偏差，那项目控制也就无从谈起。

工程总承包项目通常是边设计、边采购、边施工的三边工程，所以项目进度计划至少要涵盖这三个方面。 项目计划要从制定工作分解结构（WBS）开始，因为这将是整个项目计划的核心，无论是针对设计、采购和施工的不同阶段，还是针对项目进度、成本和资源分配，任何计划都应将这个WBS作为共同的基础。

但应注意的是，进度计划不宜过于详细，因为这会让计划变得冗长而无法使用。当然，进度计划也不应过于粗略，这会导致不能建立正确的逻辑关系。所以，进度计划要根据用途，选择适当的详细程度，既不影响使用也不会导致某些工作的遗漏。

项目监督过程就是定期记录项目实际进展数据，并与计划进展做对比，得出项目存在偏差的过程，这主要包括成本和进度两个方面。在现代项目管理知识体系中，有一个很重要的概念，那就是用于测量项目进度和成本偏差的挣得值法。

这种方法使用挣得值概念将成本和进度联系起来，用来计算项目的进度和成本偏差，并将其作为项目控制的依据。这是一种科学的项目管理方法，很值得学习和运用，但在实践中，国内很少项目会采用这种方法。

在具体管理中，大部分项目采用工程产值相对于合同额的百分比，来确定项目完工百分比。这是一种比较粗略的进度计算方式，常常会出现较大误差，因为产值跟报价情况关系很大，跟完成的实体工程量并不成正比关系，所以，经常会出现产值过半，而进度远未过半的情况。

因此，只有高度重视计划、监督和控制方法的使用，才能建立起科学的项目管理系统，也才能达到成功管理项目的目的。

项目经理的个人技能

上面介绍了项目管理的逻辑与方法，项目经理及其团队则是需要运用这些方法的人。作为项目整个团队的领导者，项目经理处于最核心的位置，必须具备多项技能才可以胜任。

尤其对于工程总承包项目来说，项目经理必须了解设计、采购、施工、试运行等各项流程，还要掌握科学的项目管理方法，并能够带领整个团队为共同的目标去奋斗，足可见项目经理需要是一个“通才”。

对于项目经理来说，他们应具备与工程相关的技术背景，这是与团队进行沟通的必要前提。当然，他们还需要经过多个岗位的锻炼，以获得相关专业的知识，这对于胜任项目经理岗位相当重要。

项目经理需要掌握项目管理的系统知识，尤其要熟悉项目计划、监督与控制的方法，因为这些才是他们最重要的任务。

对于工程总承包项目，项目经理的领导力就显得格外重要，因为他们可能需要带领来自不同组织的成员。每个组织可能有不同的企业文化和工作习惯，这都会影响项目工作的正常开展，甚至会产生很多的矛盾。所以，项目经理必须具备较强的领导能力，并使用有效的激励措施，来统一员工行动和目标。

除上述这些方面外，项目经理本人还必须掌握很多个人技能，比如新技术应用、沟通技能、工作分配、通信、时间管理、总结汇报等。

长期受传统管理模式影响，国内符合工程总承包要求的项目经理非常之少，所以建筑企业急需培养复合型的项目经理，来满足新市场模式的需要。

另外，因缺乏培养职业项目经理的环境，国内始终没有形成职业化项目经理队伍。随着建筑行业的转型升级，项目经理职业化进程会得到快速发展，因为合格的工程总承包项目经理，将成为未来建筑市场上最抢手的人才。

BIM在项目管理中的应用

BIM技术的发展，大大推进了建筑项目管理的信息化进程。但在国内具体实践中，BIM主要是用于设计过程的碰撞检查，以及施工过程的现场布置等方面，这只是达到了在某个方面的智能化，还未体现其整合项目管理过程的价值。

BIM作为建筑项目的信息模型，可以整合几乎所有相关的数据和信息，为整个项目团队提供一个共同交流的平台。使用BIM进行沟通，将大大促进团队成员之间的合作，并减少相互解决问题的时间，这应该是BIM的最大价值。

传统模式采用设计和施工分离的管理机制，缺乏团队合作的意愿，所以BIM的价值未能充分得以体现。

在工程总承包项目中，设计、采购和施工成为一个整体，相互有着共同的利益和目标，这给团队合作提供了极大的动力。

BIM作为各方交流的平台，恰好提供了这样一个团队合作的工具，必将在工程总承包项目中，发挥更有效的作用。

总结

在加快建筑行业转型升级，促进行业健康可持续发展的政策推动下，工程总承包模式的发展已成为大势所趋。传统的建筑企业必须明确方向、找准定位，争取在未来的建筑市场中占据一席之地。

致力于转型工程总承包的企业，除了研究国家政策之外，更应当理解推行工程总承包的逻辑和意义，并明确转型的方法和步骤。

工程总承包模式最大的特点，就是业主将项目管理责任和风险，以合同形式转移给总承包商。这就需要总承包商提升自身的管理能力，来适应这种合同模式的要求，否则，将面临相比传统施工模式更大的风险。

尽管风险的增加对于承包商来说，似乎是不利的一面，但同时这也给了承包商自主创新的机会，他们可以利用先进的技术和高效的管理，来降低项目成本，并提高项目利润。 可以说，推行工程总承包模式，对于业主、承包商及整个行业，都有着非常积极的意义。

为了解决这些问题，笔者参阅了大量的国内外书籍，并结合本人近30年的国内外项目管理经验，编写了《EPC工程总承包项目管理逻辑与方法》一书。本书详细介绍了上面提到的各项内容，完全符合实施工程总承包项目的顺序，并重点描述了项目管理最核心的内容，也就是项目的“计划、监督与控制”。

END

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