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胡建：工程总承包亟待从“能人管理”向“体系管理”转型

时间：2022-04-17 来源： 浏览：

胡建：工程总承包亟待从“能人管理”向“体系管理”转型

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以下文章来源于工程行业洞察 ，作者胡建

工程行业洞察 .

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  这是总包之声第1609篇文章  

作者 |  胡建

推荐 |  总包君

来源 |  工程行业洞察

近几年来，越来越多的设计院开展了工程总承包业务，有些设计院开展工程总承包业务的出发点是为了拿设计，似乎有点逼上梁山的感觉，但 更多的设计院开展工程总承包业务是经过审慎地思考，将工程总承包业务作为企业战略转型的重要支撑。
不管是主动还是被动，不管是联合体还是独立承接，不管是真总包还是假总包，也不管你跟施工企业的协议是如何规避风险的，只要你在合同上签了字、盖了章，就具备法律效力，你就要承担工程总承包合同范围内的相关责任（即使你不是牵头方，也要承担对业主的责任，至于设计院与施工单位签的协议，那是后话）。
而工程总承包业务相对于设计业务，显著的特点是合同风险高、涉及资源多、协调范围广、管理难度大，而设计院由于有一系列的规程规范约束设计行为，以及设计行业“技术优则仕”的传统导致了 很多设计院的领导是技术型领导，他们对管理尤其是项目管理一方面重视程度不够，另外一方面管理知识工具储备不够，导致了很多设计院对工程总承包的管理缺乏手段、缺乏体系，往往是参照设计的管理方法去管理工程总承包业务，或者依赖于几个“能人”。
对工程总承包业务的管理很多都停留在“人治”阶段，在开展工程总承包业务初期靠“人治”无可厚非，但 “人治”肯定不是工程总承包业务管理的常态，“法治”才是工程总承包管理的终极目标。
当然，也不能一棍子打死，行业内也有很多企业对管理体系建设比较重视。
往早了说，化工行业的一些设计院一开始就对标国际型工程公司开展了包括组织架构、管理体系、人才培养等系统提升工程；
往近了说，在市政行业的一些全国性的大院早在“十二五”初期就预判的行业发展形势，建立了比较完整的工程总承包项目管理体系，也支撑了其在“十二五”、“十三五”时期工程总承包业务的高速发展。
那么，设计院的工程总承包项目管理体系如何建设？
首先是认识问题。
体系建设不存在“弯道超车”的说法，管理体系必须与能力基础相匹配。
管理体系不能超前于企业的能力基础，不然肯定会出现“两张皮”现象，道理很简单，很多企业也通过各种渠道获得了行业先进企业的管理制度体系，再结合本企业的特点进行了改造并运用到项目管理当中，但实际效果并不好。
这当中的主要问题在于一方面是人员能力的问题，很多企业项目管理人员并没有较多的工程总承包项目管理经验，照抄别人的制度体系无疑是刻舟求剑，别人的制度是基于自身项目管理经验总结出来的，我们的管理人员没有这方面的经验，往往知其然而不知其所以然；
另外一方面在于管理基础，项目管理制度体系在现场实际用到的是大量的表单、模板，往往表单与表单之间是有关联的，这个表单的输入可能是另外一个表单的输出，而如果机械式地照抄别人的制度就会发现我们的管理基础不牢，同样一张表单我们填都没有办法填。
所以， 项目管理体系只能是从规范化、精细化、精益化的发展路径，也就是从1.0向2.0再向3.0不断的升级，升级的前提是基础能力的不断提升。
其次是方法问题。
工程总承包项目管理体系很庞大，一般工程总承包项目大概涵盖300个左右的事项，涉及到相关方大概70个左右，所有的这些就是所谓的价值链，就是工程总承包管理体系所涉及的对象。
按照成熟经验，一般会形成200个左右的制度。
但并不是所有的制度要全部具备才能开展工程总承包业务，比如一开始是以联合体方式开展工程总承包业务的，那就把前期营销、联合体组织、进度、费控等核心环节管起来就可以。
其他的可能施工单位管得比我们好，我们就没有必要建立制度，有制度不执行不如没有；而如果是我们独立承接，那就需要建立起相对完备的体系了。
所以， 在开展工程总承包项目管理体系建设我们不建议一开始就编制度，而是一开始就策划制度 ，策划的内容包括完整的制度体系应该涵盖的范围，现阶段我们要编制的核心制度是哪些，由哪些部门负责编制，剩余的制度在什么情况下再去编制，编制计划是什么，怎么审批等等内容。
需要说明的是，有几个核心内容需要在编制制度之前要明确。
一个是组织模式问题， 也就是我们的工程总承包业务是二级单位大家都做，还是单独成立一个部门做，大家一起做的话院总部怎么管理，独立的部门做的话怎么营销，设计怎么协调，这些其实就是部门设置与权责分配的问题。
另外一个就是机制问题， 这个主要体现在设计与工程总承包的协调、分配机制以及工程总承包业务的激励机制两个方面，现在大部分的设计院的自己的工程总承包项目设计与总包的协同存在很大的问题，反而是如果是施工企业牵头的总包项目反而协同好一点，这一点要从激励机制、问责机制方面、索赔机制等方面去解决。
第三个问题是资源配置， 现在很多设计院的工程总承包项目是联合体项目，在资源配置方面的需求相对单一，但我们也欣喜地看到有部分头部企业正在筹划或者已经取得了施工资质，正在尝试独立承接工程总承包业务，也就是联合体承接与独立承接并行，独立承接就会涉及主体工程的施工要由自己完成，也就是说设计院要管理专业分包与劳务分包，这个说起来简单，但做起来就会涉及到大量的资源管理。
最后是形式问题。 很多设计院在编制制度的时候并不是太重视呈现形式，大量的制度是以文字形式呈现的，其实，编制制度的人要设身处地想一想，项目现场人员不可能天天抱着大部头的制度手册去管理的，没有时间一个字一个字地看制度，他们的日常就是一个个表单、表单附着模板或者其他的材料。
所以 制度的呈现形式是越简洁越好，成熟的做法就是流程图+表格化的流程描述+表单+模板，这样有助于现场的管理简化。

END

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