大市场：竞争促进油站资源和从业人员的整合流动

我这里属于城乡结合部，地理位置很优越，附近有5座社会站，3座石化站，竞争很激烈，价格基本随行就市，如何才能提高进站率呢？

一看就是价格战的圈子，先要分析竞争对手，社会站肯定有更优惠的价格和别的手段。

市区都有92#全天直降1.5元的 。但降价是需要一个平衡点的，过低的价钱也未必是好事 ， 客户一旦认定你这就是便宜油了，想涨价都难。行业洗牌的时候，最先死掉的就是这种除了低价没有其他竞争优势的站。

整个市场已经乱了，现在慢慢恢复。价格战是引流的一种方式，锁定客户才是真正目的。我这边做的是差异化服务。

细节决定成败，对加油站不是大道理。加油是一个很短的交易过程，要体现极致服务，必须善于发现需求，抓住要点。如果每一个细节都比别人好一点，日积月累，区别（核心竞争力）就出来了。比如，免费洗车几乎成了油站的标配，但是你没有发现，有很多客户为了赶时间无法排队洗车，所以很有必要利用加油的空隙把他脏脏的前后挡风玻璃和倒车镜擦一擦，哪怕客户不需要，你恰当地问一下，也能体现了你出不一样的服务细节。

客观上，每一座加油站都有一个最适合属于自己客户需求特征的营销方式。但是很多油站都是在跟随和模仿，并不重视或没有能力发掘自己的“与众不同”。东北有个大哥现场盯了多年，凭着与客户的沟通直觉，搞了仨仓库专门放兑积分的商品，那一片的销量几乎被他垄断了。而我们站三个股东，天天去站上给你们拿主意，一人一个想法！

我们针对不同的顾客，改变了原来直降的方式：车队、公司车顾客全部送积分，私家车直降2毛加送积分3毛，积分全部可以兑换便利店商品，便利店销量很好，油品销量持续稳定。现在很难去学哪一种前无古人的妙计，就看谁能发现最合适的方式，并持续做到极致。

员工管理必须与促销方式一致。都知道“有奖有罚，奖罚分明”，但是如何组织至关重要。管理人员必须到现场接触客户和员工，加油也好，推服务也好，如果不和加油员一起去做，就不能即时发现问题，更谈不上持续改进。有的站经理自己有很强大的销售能力，但是缺乏统领员工的销售组织能力，也很难把销量做上去。所以，别看是一个小小的加油站，最终体现的还是公司或老板的企业文化和用人理念。

我们这是城市郊区，招不到高素质的加油员，素质高的去市里上班了，招来的都是村里出不去的妇女，基本没有服务意识，服务想提高很难。

其实，村里的妇女，一点点的激励就能对她们产生很大影响。即便招来的员工都是博士，如果你对服务一没有官方的标准，二没有持久行动，任由他们各自野蛮成长，迟早有一天会成为“别人的新娘”。

是的，如果一座油站站没有自己的文化基因，老板只知道花大钱，请“大神”，搞培训，讲道理，没有自己的培育计划和执行方案，只能自欺欺人，步步深渊。

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