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黄得承：不仅要多做EPC，更要“做好EPC”

时间：2023-01-09 来源： 浏览：

黄得承：不仅要多做EPC，更要“做好EPC”

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以下文章来源于浔正 ，作者黄得承

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该文已发表在湖南省建设工程造价管理协会
2022年4月《定额与造价》期刊
作者：黄得承 （上海浔正管理咨询有限公司创始人）
摘要
近年国家陆续发布了一系列加快推行工程总承包(以下简称“EPC”)的相关指导意见和变革要求，并不断深化普及。
EPC是指承包单位（以下简称“EPC总包方”）按照与建设单位（以下简称“业主方”）签订的单一责任合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式（以下简称“EPC方式”）。
目前，明确要求采用EPC方式的政府和国有资金投资项目的确越来越多，积极落实国家政策号召的EPC趋势也越来越强烈，但是否代表建筑业的整体效益就越来越好呢？
问题是我们实现“EPC量变”的同时是否也实现了“EPC质变”，也就是说不仅要多做EPC，更要“做好EPC”。
如何才算是“做好EPC”？ 国家推行EPC变革的初心是以创新驱动引领，推动建筑业传统生产方式的升级改造。
推行EPC的核心是推动管理创新，有利于提高工程质量、控制造价，提高工程建设组织效率，更好地对建设项目全过程或全寿命周期进行系统兼顾，实现整体优化，这才算真正“做好EPC”。
要“做好EPC”，最重要的就是要“转变意识，积极实践”。“转变意识”就是要充分认识EPC不仅是一种工程建设组织模式，更是一种讲究集成和创新的思维模式。
只有深入了解EPC方式下产生的管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化，才能采取更加适当的“最佳实践”。而最关键的一点，在于参建各方思维模式的转变，走出传统认识的误区。
“积极实践”就是要萃取和应用“做好EPC”的最佳实践。 最佳实践可以是某种技术、方法、过程、活动或机制，经过实施验证确认能使生产或管理实践的结果达到最优，并减少出错的可能性。
本文将分享一系列《做好EPC最佳实践》供EPC项目管理者参考。 它们的重要性足以直接影响EPC项目绩效。换句话说，在任何类型的EPC项目中实施这些实践都会增加项目成功的可能性。
相反，如果不实施这些实践，则项目绩效将受到影响的可能性会增加，并且部分或全部利益相关方会感到失望。
《做好EPC最佳实践》分为三个主要部分：(1)做好EPC发包；(2)做好EPC合同；(3)做好EPC实施。
每个部分都包含代表“最佳实践”的总体原则。每个最佳实践都辅以若干实施技术，这些技术为实施最佳实践的具体方法提供指导——本质上是“迷你最佳实践”。最佳实践和实施技术的结合是“做好EPC”的基础。
第一部分：做好EPC发包
总体原则：业主方对工程建设组织和发包方式的选择对项目结果有很大影响，它决定了业主方、设计方、施工方以及参与工程项目其他众多专业人员之间的组织安排和沟通方式，并确立了如何将项目交付给业主方的责任关系，同时确定了项目从设计、采购到施工等活动的顺序和实施框架，选择的合理性极大地影响着工程质量、安全、工期和造价等项目目标的实现，因而被视为工程项目中的一个关键成功因素。
在做出这些选择时，业主方必须考虑个别项目的细节和特点，包括业主方可用的发包方式选项。在全面、细致、深入地考虑这些问题后，业主方应就如何充分利用EPC方式中固有的诸多优势做出战略决策。
在业主方做出工程建设组织和发包方式决策时，有以下三项最佳实践：
EPC发包最佳实践一：
在决定采用EPC之前，业主方应对其项目/项目群及其组织的独特性进行积极主动和客观的评估。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：
  • 业主方应充分了解EPC潜在的优势、局限和特征，并就采用EPC是否有利于他们的项目/项目群做出明智的决定。
  • 业主方应创建一个支持EPC项目成功发包和实施的组织，骨干人员（包括为业主方提供建议/代表的受委托人员）应加强以下方面的培训：(a) EPC项目发包、合同和实施的良好实践；和 (b) 促进所有项目团队成员之间协同合作关系的重要性。
  • 业主方应尽可能在项目规划早期阶段确定关键的项目利益相关方并让其参与进来，因为利益相关方的目标、要求、挑战、限制和需求优先级应指导所有项目规划和发包活动，包括确定和实施〝设计为运营服务〞的目标。
  • 业主方应让追求EPC项目成功的高层领导参与进来，因为这将在整个项目团队之间建立健康信任的关系。
  • 业主方在规划EPC项目时应仔细研究和评估当前的市场状况，因为这将识别潜在的风险和机遇。需要研究和评估的问题包括：(a) 可能局限或扩大竞争的发包行动；b ) 预计劳动力、材料和设备的可用性；(c) 从过往类似项目中吸取的经验教训；以及 (d) 实事求是的工程造价和工期预测。
  • 业主方应在发包过程的早期就应用严谨、务实的项目风险评估过程，并随着项目从发包到项目实施的过程更新和完善风险评估内容。
  • 业主方应了解所有跟发包相关的法律法规、监管条例或组织内部制度所施加的约束性或灵活性。
  • 业主方应尽早确定其对EPC项目发包的利益冲突政策的立场（比如是否容许项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位参与EPC项目投标），并及时向对这EPC项目承包有兴趣的市场披露该政策。
  • 业主方应尽早确定他们对EPC总包方在项目启动、调试和运营中的角色和责任，并在其发包办法中充分反映这方面的要求。
EPC发包最佳实践二：
业主方在发包过程中应通过有效的统筹策划，充分发挥设计与施工之间的协作优势，并与业主方选择EPC方式的原因相一致。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：
  • 业主方应采用以下发包过程：(a) 重点关注EPC总包方及其团队骨干成员的资历，而不是投标价格；(b) 对具有真正实现设计和施工深度融合案例的EPC单位应获得“加分”。
  • 业主方应采用鼓励主要专业承包商及早参与并共同创造价值的发包过程。
  • 业主方在制定EPC项目发包策略时，应以最大化地减少采用规定性具体要求，同时也最大化地提供基于功能/性能的原则和基础设计要求作为目标，这将使EPC总包方能够通过创造力和创新来最大化满足或超越业主方的需求。业主方应制定切合实际的项目工程造价测算，并在发包文件中明确说明其预算，包括（如适用）：(a) 明确“刚性”的投标最高限价；(b) 说明如果投标人提出优化的替代方案，是否可以超出投标最高限价；以及 (c) 说明业主方是否希望投标人提出能够控制在既定投标最高限价内的价值工程替代方案。
  • 业主方应考虑投标人为EPC项目投标工作所需的合理时间和花费，并应将投标人需提交的投标成果局限为仅在评标过程中用于对比投标方案所需的成果。
  • 业主方若要获取项目特定的技术提案（例如方案设计或初步设计）以评估和选择EPC总包方，应：（a）使用两个阶段的发包过程；和（b）限制在第二阶段中对此类提案的要求，纵使投标人已减少。
EPC发包最佳实践三：
业主采用招标的方式选择EPC总包方，以寻求合适的价格和技术方案时应注意：(a) 建立明确的评标和定标过程；(b) 确保招标过程公平、公开和透明；以及 (c) 在选择过程中应同时重视技术概念和投标报价。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：
  • 业主方应执行适当的前端任务（例如，地质/环境勘察和各类许可证的获取），以使业主方能够：(a) 对项目的范围和造价有一个切合实际的理解；以及 (b) 向投标人提供值得信赖的基础信息以确定其投标价格和其他商业决策。
  • 业主方应适当筛选入围的投标人或议标人数量，因为这将为获得高质量竞争创造良好条件。
  • 业主方应在第二阶段发包开始时向入围的投标人提供EPC合同草案，该合同：(a) 为投标人提供在投标过程中提出修改建议的机会；以及 (b) 使投标人能够根据合同最终版本提交他们的投标方案。
  • 业主方应在提交技术和价格方案之前与入围投标人进行保密会议，因为这促进业主方与投标人开放和坦诚地交流概念、关注点和想法。
  • 业主方应保护所有投标人的知识产权，不得在投标过程中披露此类信息。
  • 当提标工作需要大量花费时，业主方应向未成功的入围投标人提供合理的投标补贴。
  • 总应确保其技术标和商务标的评标小组成员：(a) 接受过发包过程细节方面的培训；(b) 无偏见的；以及 (c) 以符合招标文件中描述的理念和方法的方式进行审查和评估。
  • 业主方应确保技术评标小组成员在完成技术方案评分后才能获得商务标的信息。
  • 业主方应为未成功的投标人提供参加信息汇报会的机会。
第二部分：做好EPC合同
总体原则：由于EPC合同与其他发包方式的合同之间存在一些重要差异，因此对于管理EPC项目发包和实施的个人而言，了解合同条款的制定原则及其实际应用尤为重要。
值得注意的是，建筑行业目前倾向于关注业主方和EPC总包方之间的主合同。然而，EPC项目要成功，这些合同制定原则还必须纳入EPC总包方与其专业顾问和主要分供方的分包合同中。
EPC项目合同制定工作中有以下三项最佳实践：
EPC合同最佳实践一：
EPC项目中使用的合同应该是公平、合理和清晰的，并且藉此促进EPC过程中与生俱来的协作关系。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：

  • 缔约双方应主动合作识别项目重大和特定风险，并在合同中明确说明如何处理此类风险。

  • 合同应合理地将风险分配给最有能力解决和减轻风险的一方。

  • 合同应尽量使用项目人员容易理解、简明清晰的语言。

  • 合同应该鼓励而不是阻碍项目利益相关方之间的沟通。

  • 合同应包含一个变更洽商过程，以促进和加快对合同潜在变更以及合同造价和工期调整的审查和解决。

  • 合同应包含一个争议解决程序，以促进在各方组织内尽可能低的层级迅速识别和解决争议。

EPC合同最佳实践二：
业主和EPC总包方之间的主合同应设法解决EPC过程的特点，包括预期的工程设计服务责任标准。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：

  • 业主方应根据其整体发包战略，评估和使用适当的EPC合同激励措施，以促进其EPC总包方的项目绩效与业主的项目目标保持一致。

  • 如果业主方要求EPC总包方对能够满足特定功能/性能做出保证，则EPC项目合同应明确标明此类保证，并且EPC单位以商业上合理的方式开展工作时，应能够衡量和合理实现这些保证。

  • 主合同应明确规定业主方在项目实施期间的角色，特别是与以下方面有关：(a) EPC总包方向业主方报告和沟通/会面的过程；(b) 业主方在设计和其他所需提交审批文件中的作用；和 (c) 业主方在质量控制QC/质量保证QA中的角色（如果有）。

  • 主合同应明确定义总设计师（在法规层面的工程设计总体责任人）的角色以及它/他们将如何与业主方沟通。

  • 主合同应明确定义调试和项目收尾流程，包括与此类流程相关的文件。

  • 主合同应明确规定实现项目里程碑的具体要求，包括基本完工、最终完工和最终付款。

EPC合同最佳实践三：
EPC总包方与其专业顾问和主要分供方之间的分包合同应针对EPC特点。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：

  • 在招投标阶段，EPC总包方应使用标前协议方式与拟合作的专业分包单位来明确合作权责、原则与前提，以及提前锁定关键技术参数与商务条款等内容。

  • EPC总包方及其设计师（设计联合体、设计分包或设计-施工(DB)专业分包）应在建立合作关系之初就理解他们之间的关键合作条件，包括：(a) 设计师在投标期间的费用补偿（如有）；(b) 设计师在审查/批准设计提案中的角色；(c) 设计师在项目实施过程中出现的问题，包括延误的合同责任；和 (d)设计师是否有权动用项目〝风险储备金〞解决与实施相关的问题，并在书面合作协议中体现这些理解。

  • 分包合同应反映总设计师定期积极地参与整个项目的实施过程。

  • 分包合同应确定每一方在设计过程中的角色和主要责任。

  • 分包合同应确保清楚地说明EPC项目实施团队成员将如何相互沟通以及如何与业主方沟通，包括各方预计需参加的会议。

  • 分包合同应明确从EPC项目主合同中“向下分解”的合同义务。

第三部分：做好EPC实施
总体原则：与实施EPC项目相关的最佳实践类似于在其他工程建设组织方式下交付的那些项目。本文的目的不是表述与设计、施工或项目管理相关的一般最佳实践，而是侧重于EPC全过程的独有特征，其中成功的项目实施是建立在相互信任和集成协作的团队关系之上。
个人不仅需要胜任其特定的专责领域，而且还必须了解EPC全过程，而成功实施很大程度取决于整个团队协同工作的能力。以下四项最佳实践被视为实施EPC项目的最佳实践：
EPC实施最佳实践一：
所有EPC项目实施团队成员都应在EPC过程中接受培训和引导，并了解EPC与其他工程建设组织方式之间的差异。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：
  • EPC项目实施团队的所有成员都必须明白，项目的成功取决于团队成员协同合作的能力，应打破各方管理意识上的壁垒：(a) 设计方不仅要关注自身设计工作的完成度，更要同时对项目得失进行整体衡量，避免责权失衡；而(b)施工方应重点培养全局思维，将策划和设计工作作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。
  • 项目应配备在实施EPC最佳实践方面受过培训和有丰富经验的人员，以及挑选一些在个性上比较适合EPC团队协作的人员。
  • 所有项目团队都应得到追求EPC项目成功的高层领导参与，并积极支持EPC最佳实践。
  • lEPC总包方应认识到将经验丰富的EPC专业分包纳入其实施团队的好处。
EPC实施最佳实践二：
项目实施团队应建立能〝统揽大局〞的项目管理体制，以支持集成化的项目交付。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：
  • 业主方和EPC总包方应确保为项目实施建立的管理流程是适当的、易于理解的和敏捷的。
  • 建立组织保障落实设计、采购、建造的统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程、全方位、全要素进行集成管控，通过局部服从全局、个别服从整体的原则，充分发挥整个EPC总包方团队的积极因素，共同发挥设计和施工专业所长，优势互补，使所有参建方的技能都可以为业主方创造价值。
  • 业主方和EPC总包方团队的适当成员应根据项目特征（例如，项目的复杂性和设计方案提交的数量）在同一地方办公。
  • EPC总包方应努力让他们的设计和施工团队尽可能多时间地共同办公，如果可行的话，包括在同一地点工作。
EPC实施最佳实践三：
项目团队应在项目开始时就建立流程，以促进〝敏捷响应〞的沟通、协作和问题解决。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：
  • 业主方和EPC总包方应建立和应用结构化的合作伙伴流程，并适当调整这些流程以反映项目的规模和复杂性。
  • 业主方和EPC总包方应建立一个项目联合领导小组，包括来自EPC总包方单位和主要分包单位（例如，总设计师和关键分包商）的个人，通过定期会面，监督项目的实施，并促进对双方互利共赢目标的理解和实现。
  • 业主方和EPC总包方应制定流程，使关键利益相关者（例如，政府机构和第三方运营商）能够直接与EPC总包方及其设计专业人员就实施工作的重要要素进行直接交流。
  • 业主方和EPC总包方应在项目开始时认可和自由使用有效集成设计和施工活动的技术，并采取措施在整个项目期间继续这些流程。
  • 业主方应充分参与并准备及时做出必要的决策，以促进EPC总包方的项目绩效，包括指派有权做出决策和履行其项目职能的人员代表。
  • EPC总包方应就可能影响合同造价或工期的任何问题向业主方明确、全面和迅速地提出建议，因为这将使业主方能够就如何解决这些问题做出明智的决定。
EPC实施最佳实践四：
项目团队应专注于设计管理和调试/移交流程，并确保团队之间在如何执行这些流程方面保持一致。
为了促进这最佳实践，以下的实施技术均可适用：
  • 业主方和EPC总包方应认同管理设计的进展和审查设计的成果需要执行大量工作，从而：(a) 投入足够的资源来为这项工作营造协作环境；和 (b) 共同制定一个切实的设计进度计划，有效地让业主方和EPC总包方团队的主要成员（例如，总设计师和主要分包商）参加有目的的专题会议。
  • 业主方和EPC总包方应就符合各方进度和其他项目特定目标的提交单审查/批准流程达成一致。
  • EPC总包方应确保主合同的设计优化和变更得到清晰、完整和同步的记录，并且清楚地了解业主方何时被纳入决策过程并被告之此类优化和变更。
  • EPC总包方及其团队应：(a) 在设计阶段的早期建立趋势分析系统，以识别、跟踪和评估任何不确定因素和潜在的变更，以免它们对项目的造价或工期产生不利影响；(b) 清晰、全面和同步向业主传达来自趋势分析系统的信息；以及 (c) 在整个施工过程中维护趋势分析系统，直到不再需要为止。

END

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