设计师与设计管理

市场透视中国市场2010年第48期 (总第607期)设计师与设计管理郝晶(北京服装学院服装艺术与工程学院， 北京100029)[摘要]随着市场经济的高度竞争及管理学的日渐成熟，设计管理的概念慢慢形成并被应用于实际的管理中。作为设计研发过程中最为核心的部分，设计师的管理已经成为设计管理中十分重要的一个环节。[关键词]设计管理;设计管理现状;设计师与设计管理[中图分类号] J502[文献标识码] A[文章编号] 1005 -6432 (2010) 48 -0038 -02于设计也有可能是完全陌生的。怎么来协调二者之间的关1关于设计管理系，使设计师在最短的时间内与企业管理者达到最好的沟1.1 设计管理的产生通，并使设计师对产品设计、企业理念与市场需求达到完设计管理是一-门应用性的学科，是由于市场经济的高美的结合，这就需要设计管理的出现,来保持设计与管理度竞争而产生的，最早是出现于工业设计行业中。在产业间的相互协调。例如ONLY设计总监提到,企业内部有相革命时期，管理学应运而生，到了20世纪60年代，管理当完善的ERP系统，可以随时提供产品销售的各种信息，学逐渐趋于成熟，各种的管理模式和相关的理论逐渐被广但是设计师们往往由于自身的知识结构的不完善而不能及泛应用于各个领域中，并逐渐被社会所认同，尤其十分适时地得到这些信息来指导自己的设计。所以，ONLY 在公应于自由竞争的社会经济环境中。与此同时，设计管理的司内部就给设计师配备了相关的人员来帮助他们在最快的概念开始慢慢形成。时间内得到他们]所需要的信息，从而设计出更加贴合市场1.2 设计管理的概念的产品。1966年英国设计师迈克尔●法( Michael Farr)在其当今社会的竞争是多种多样的,也是随时变化的,想著作《设计管理》( Design Management, DM)中这样定要企业的进一-步发展，就必须在第--时间获得准确的信义设计管理:“设计管理是界定设计的问题，寻找合适的息，并作出适当的决策。设计管理所要做到的就是更快、设计师，赆可能地使设计师在既定的预算内及时解决设更准确地将企业的决策等各种非常重要的资源信息传达给计问题。”这是设计管理的第-一个定义， 是站在设计师的设计师。要使企业拥有长久的竞争力,在市场中处于不败角度t:提出的，指对具体设计工作的管理。他主要是侧重之地，就要求设计的不断创新和改革，我们之前也说到于设计的导向而非管理的导向。过，没有创新的设计不能被称之为设计。这需要整合企业设计管理，可以从不同的角度去理解，它可以是对设各个部门的资源，制定合理的管理战略,从而获得持续的计进行管理，也可以是对管理进行设计;可以是对产品的竞争力，因而就更加需要设计管理。具体设计工作进行管理，就像上面我们提到的迈克尔●法2我国现在服装企业设计管理现状( Michael Farr)所提出的概念，同时也可以是企业领导者从企业经营角度对设计进行的管理。2.1 我国的设计管理现状1.3 设计管理的重要性我国最先接触设计管理的也是T.业设计领域。设计管设计管理既然称之为管理首先肯定是对企业各部门和理进入我国的时间并不是很长。海尔、上海家化等多家大各种资源的整体管理，它的出发点是提高设计开发的效中型企业已经参与到设计管理的研究和运用领域,也有多率，使所设计出来的产品更加贴近市场的需求并占有目标所高校开始将设计管理纳入到课程的设置之中。但是，从市场。“管理是- 种实践，其本质不在于‘知’而在于我国企业内部来看，大多数的企业对于设计还不够重视，‘行';其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯- - 权威就或者了解到设计的重要性但是企业本身还没有以设计来推是成就”。管理本身就是研究如何对现有的资源进行整动企业。合，协调设计所需的资源和信息，并对一系列设计策略和2.2 我国服装企业设计管理现状设计技术进行有效的管理，寻找最合适的解决方法，从而改革开放以来，我国的服装行业逐渐呈现出繁荣的现达到企业的目的，创造出社会和市场所需要的产品。象，中国煤化工服装企业对创新研发在设计的过程中，由于设计师本身存在着- -定的局限的重;YHCNMH G中心，缺少对品牌的性,不可能完全照顾到设计中的每-一个细节， 也很难在较长期规划。根据中国勤织L业协会时调查，服装企业平均短的时间内了解到企业的完整信息。同时，企业管理者对用于研发的费用仅占销售收入的22. 5%。如此少的投入，M 38] 2010.12郝晶:设计师与设计管理市场透视必然不能负担太多的设计人员和研发人员，自主设计的能层面上来说，设计和管理之间是互相依存、互相作用的关力十分低下。很多的甚至不需要设计师，只是对国外的版系，在设计的过程中不可能不包括管理，只是在设计实施型进行抄袭就可以取得自己所需的利益。许多大规模的服的过程中，设计与管理在工作的范围和思考问题的侧重点装企业，实际上是典型的“ 加工型企业”。其生产能力相有所不同。一般来说，设计师的工作中心主要偏重于感性对较强，但是设计能力和营销能力相对较弱。的设计创意，而管理者则带有理性的色彩，是项目的决定进入WTO后，我国的服装行业开始以国际的眼光来者和组织、计划、协调与控制的执行者，他更注重的是实看待这一-系列问题，逐渐明白品牌的附加值要多于加工的现某一个设计目标而采取的较为理性的工作步骤与系统利益所得。经过全球经济危机的洗礼，更加加剧了这一现规划。象，更多的加工企业因没有足够的加工订单而倒闭，这些3.3 保证有效的沟通方式加工型企业已经不能单单靠加T来取得很高的利润。残酷作为企业核心资源的设计师，在设计活动中占有重要的现实更是催促着国内的企业组建自己的品牌，以得到更的地位。在整个设计活动中，设计师会或多或少的表现出高的利润。于是，很多企业开始注重品牌的建设，但是很自己的个性因素，但是设计并不是单纯的艺术创作，而是多企业由于在设计过程中缺少管理，没有将公司内部各种受到市场需求、消费者的消费心理以及产品的成本等多重资源进行良好的整合，在品牌道路上走得并不顺利。这就.因素的影响。设计师所设计的产品最终是为顾客服务的，更加要求设计管理的加强。任何- -个企业都是有自己产品的特定顾客群体，市场是产品的最终检验者,设计师的产品能不能被市场所接受，是3设计师 与设计管理设计师能否生存的决定因素。设计师必须通过与市场的沟3.1 设计师的选择通来熟悉市场、了解市场，并在产品投放市场后能够及时不同的设计师意味着不同的设计结果,他们的设计决收集反馈信息，在设计的过程中考虑这些因素的影响，只定于自身的文化积淀和对企业要求的个人理解。企业的选有这样，设计师所设计出的产品才能跟市场最为贴合，满择必然首先来自对设计师的选择，在选择设计师的同时,足顾客的需求，为企业贏得更多的利益。就已经选择了设计的最终结果。因此，设计师的选择就成在设计管理中，要使设计师在设计过程中能与相关对为了设计管理中尤为重要的一一个关键环节。合适的设计师象进行有效的沟通，先要选择有效的沟通渠道,采取有效应该符合企业文化的要求。也就是说，设计师对企业的文的沟通方法，从而帮助解决因为沟通不足而引发的产品设化应该有一个较为深人的认知。从产品设计实现角度来计缺陷，甚至最后造成库存的积压。有效的沟通能够实现讲，设计师对材料、工艺的偏好也可以成为被选择的一一个设计效能最大化，只有保证信息渠道的通畅，实现在设计依据。管理中各个对象之间的有效沟通，才能使设计师的力量和“以人为本”的设计管理价值充分发挥，设计出符合市场要求的产品,使企业取得在迈克尔.法( Michael Far)给出的设计管理的概最大的利益。念中，他主要是站在设计师的角度而言的，主要是针对设3.4 对管理者的要求计的管理。设计产品要通过市场的选择,通过顾客的选首先，要信任、尊重、关心设计师。信任是根本, .择，产品最终是要服务于人，所以说设计要首先“以人“疑人不用，用人不疑”，没有人愿意为不信任自己的老为本”,设计是由设计师完成的，因此对设计进行管理,板工作。只有受到尊重被认可的设计师，主观能动性才能也要“以人为本”，也就是说要着眼于对设计师的管理。发挥到极致。人是任何一个企业最重要的资源，在知识经济时代，知识其次，要善于激励设计师。管理者应该激发设计师的成了生产、经营的首要因素，然而只有人才能具有知识并工.作动机，让设计师主动去做自己应该做的事情，使设计使用知识。因此，人本管理就显得比以往任何时候都显得师体会到自己工T作的成就感。有的公司会把销售前几名的更加重要，同时也成为了设计管理的核心内容。对服装企款式公开贴出用以激励设计师，但是也有公司把所有排名业来说，服装设计师是新产品开发过程中的核心环节，他都贴出，这样不但不能激励设计师，反而造成设计师产生也就无疑成为企业重要的组成部分。巨大的压力,不利于工作。对设计师的管理就是要使得设计团队里的每个设计师最后,接受设计师的错误。设计师犯错的时候不能一都要发挥出自己的水平，使得他们之间的协调关系达到最味地责备，要使设计师接受自己的错误，并找到错误的原佳，同时还要处理好管理者与整个设计师团队的关系，使因，避免重复的犯错，这样，设计师才能在-一个个的错误整个企业的各种资源达到最好的整合,在既定的时间和预中吸取教训，取得进步。算内完成预期的生产目标。就设计师来说，设计的过程存4.结论在着独立意识，设计是设计师创造行为的过程，而且设计的物化实现是- -个与许多环节发生关系的过程。在这个过中国煤化工步,设计管理已经成程中间，设计师必然要与市场、管理、工程、营销等各部为企业YHCNMHG竞争必不可少的条门相互合作、彼此互动才能更有效地完成设计目标，只有件,它的发展不但可以提高企业的核心竞争力还能为企业这样设计才能使之最终得以实现其价值。设计管理从某种带来巨大的经济效益。对作为设计过程中不(下转P45)2010.12 CM 39吉迎东:企业模块化网络组织的内满与运作机制企业管理是依靠主导集成商或其他外部机构、第三方通过实施明确市场优势、品牌优势快速获得集成经济，实现整体产业的的履约保证。然而，在模块化网络组织中,即使诉诸法价值创新，提高竞争力，强化竞争优势。我国企业应注重律,有着合作交易关系的成员仍会利用法庭只执行字面意对模块化网络理论与实践的关注和研究，汲取先进网络组义上的不完全契约条款而不能实现其事前的交易意图。因织中企业模块化运作的成功经验，扬长避短，以促进产业而，还须强调在未来的组织间活动中应更多地关注基于节结构的优化升级，提升企业的国际化竞争力,强化企业的点行为协调的非正式机制的使用，网络中各企业之间在保行业竞争优势。持各自的知识基础和差异的同时，基于相互的战略利益和同时，在模块化网络组织中,不仅要关注模块内部的知识获取,会产生更长期、更稳定的信任关系，从而在必效率，而且更要关注模块之间的各经济主体之间的协调与要的能力信任和主观信任的基础之上，合作伙伴间不仅能配合，关注子模块之间的联结机制和协调机制。既应当包获得彼此的技术、资源,而且可以形成并共享关于组织整括规则治理、契约治理和文化治理机制，目的在于建立有体及市场地位等方面的信息，获得有关合作伙伴工作方式效率的组织内部竞合关系;也应当包括产业规制政策、产的知识，形成协调机制上的信任。权机制、金融机制以及信任与风险分担机制，目的在于营综上所述，在网络的低级形态,显性的约束(法律、.造鼓励竞争和创新的网络环境。合约等)是主导协调机制，模块化企业会考虑到预期直接的惩治与奖励，进而决定策略的选择;而在长期的运作参考文献:过程中，网络中各企业均会从长期利益出发选择协调机[1]青木昌彦，安藤晴彦.模块时代:新产业结构的本质制，回避短期行为，因为单次的利益行为只能在- -次博弈[M]. 上海:上海远东出版社, 2003.中有效，之后将被剔除出局。因此，长期的合作模式将选;[2]苟昂，廖飞.基于组织模块化的价值网络研究[J]. 中国择诚信、信用、声誉等隐性约束机制，实现协作互惠基础工业经济，2005 (2) .上的运作模式。只有在相互信任的基础t,依靠契约及共[3}余东华，芮明杰，基于模块化网络组织的知识流动研究[J]. 南开经济评论，2007，, 10 (4): 11-16.同遵守的行为规范才能使模块化网络组织正常运行。[4]倪慧君.模块化企业的网络组织战略管理模型分析[J].商业时代，2005, 30: 62 -63.4结论[5] Daft, RL and A Y, Levin. .ere Are the Theories of the模块化网络作为一种新型的组织形式， 打破了传统的' NewOrganizational Forms: An Editorial Eeay" [J]. Onganizaion Sei-- -体化组织的边界，提高了组织的渗透性和灵活性,能够ence，1993, 4 (4) .充分地发挥对专业化分工“分”和合作“聚”的作用,[6] Sanches, R and J. T Mahoney.“ Modularity， Flexiblity and从而实现新经济时代技术、知识和制度等生产要素的收益Knowledge Management in Produet and Organization Design" [J]. Strte-gic Management Joumal, 1996, 17.递增。模块化网络组织理论可为我国如装备制造行业、电子、轻工产品等加工业、新材料新能源行业提升竞争力提[基金項目]本文是山西省软科学项目“山西省创新型企业成供自主创新和网络创新的理论基础。- -方面, 众多中小配长及其演化机制研究" (2009041002 -02)的阶段性成果。件、零件等模块供应商可以充分地通过相应的网络融人到[作者简介]吉迎东(1977-),男，山西省长治市人.山西财全球发达国家产业体系中，提供标准化产品获得规模经济经大学讲师，西安理T.大学博士研究生,研究方向:技术创新理论和范围经济;另- -方面。集成模块商可以借助资源优势、与风险控制。(上接P39)可缺少的核心资源一设计师的管理, 尤其社, 2003.在知识经济时代，已经成为设计管理中的核心部分。2]德鲁克。管理的实践[M]. 北京:机械工业出版社，2006[3]凯瑟琳.贝斯特.美国设计管理高级教程[M].上海:上[1]刘国余.设计管理[M]. 上海:上海交通大学出版海人民美术出版社，2008.中国煤化工MYHCNMHG2010.12 45