作者：
承霖
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2021年8月20号，哈佛大学（Harvard）发布了一则新闻：该校的科研成果——耳膜修复系统（PhonoGraft）以及以该知识产权为基础成立的创业公司
Beacon Bio，
被Desktop Health收购，开始进入正式的商业开发阶段。
一时间，出现了多个报道和评论，大家关注的重点有两个。一个是，这个技术有多牛——这是一种 3D 打印移植物，植入人体后能
有效地刺激组织自愈特性，从而实现耳膜的永久性修复
。另一个是，这项技术有多幸运——以该技术为基础的初创公司Beacon Bio被一家医疗保健企业Desktop Health看中后，直接给收购了；还有，原初创公司Beacon Bio的首席执行官Nicole Black博士能继续领导该项目，在Desktop Health还担任了生物材料和创新部的副总裁。
这种报道非常符合我们一般对新科技商业化的认知，一个技术如果足够牛，尤其是当这个技术系出名门，比如哈佛大学，是很容易被大公司看中而直接收购，从而顺利地完成了技术转让过程；
因此，也形成了一些说法是，“转化难主要是技术不够好，好的研究在实验室就会被盯上”
。
另外一种说法是
，牛人手中如果有核心专利，他们自己成立初创企业，很容易吸引到大公司，被收购是非常自然的事情。
于是，我们看到的有各种各样的做法来推动技术商业化，比如：激励原始创新、激励高质量专利、激励科研成果转化等等，仿佛所有的不成都是因为激励不够，动力不足。然而，目前，如何把国内的高校产生的突破性技术推向商业化成功，并没有形成一套可靠的方法和经验。
那么，大学技术商业化的真相到底是什么？
作为一个专注于大学技术商业化的从业者，凭着职业敏感开始了我的调研，结果可以说非常的“残忍”，为什么呢？因为，
真相可能会打破很多人关于技术转移和成果转化的幻想——通过交易平台，把好技术匹配给潜在的技术需求方，完成一单大交易。
大学技术的商业化之路，比我们想象之中的还要难，即便该成果“出身名门”，比如：哈佛大学。真正的技术商业化必须从内心承认：
将一个好的科学创意变成一个可行的产品，并成功地将产品推向市场，这需要长期艰苦的工作，要能承担风险和失败的重创，必须高度重视多元化专业的组建，需要极大的毅力和勇气。
2013
年，波士顿马拉松爆炸案发生后，
Mass Eye and Ear
（MEE）医院的Remenschneider医生，接待了大量的耳鼓膜穿孔病人。这些患者，需要通过手术重建耳膜以获得听力。
当时，常规的做法是医生用从患者身上采集组织移植物，植入患者耳朵，诱导患者耳朵鼓膜修复。然而，从患者身体采集的移植物与正常的鼓膜结构很难匹配，结果导致手术经常失败。
对手术方案进行了系统的研究后，
Remenschneider
医生最终把解决方案锚定在如何获得合适的鼓膜移植材料上。
2014 年
，
Remenschneider
和他的同事
Kozin
正好看到一篇关于 3D 生物打印技术的文章，他们敏感地捕捉到这一信号，并联系该文章的作者Lewis教授。他们去
Lewis
教授实验室访问，并与其探讨 3D 生物打印技术是否可以用于改善鼓膜修复手术。
讨论的结果是技术上有可行性，关键在于找到合适的移植材料。
于是，
Lewis
教授团队、MEE医院的两名外科医生
Remenschneider和Kozin
，以及有产品开发经验的工程师组建了新的开发团队，着手开始研发一种产品，这种产品能“改善鼓膜修复”、可植入耳室的设备。他们为这个产品取名“PhonoGraft”，一项雄心勃勃的计划就这样开始了。
划重点-1：
从一开始他们设定的目标就是开发一款产品——为耳鼓膜穿孔患者提供有效的解决方案。
最初发起者
：
MEE医院外科医生
Aaron Remenschneider
博士，以及他的同事Kozin
博士。
项目领导者
：
Jennifer a . Lewis, scd ，哈佛大学约翰·保尔森工程与应用科学学院(SEAS)的教授、Wyss（威斯生物工程研究所）的教员。她是本项目的领导者，也是相关背景知识产权的提供者。
团队灵魂人物
：
Nicole Black，
项目启动之初，她是还只是一个研究生，不到20岁。当时，她刚加入到 Lewis教授的实验室，从事材料科学和生物工程方面的研究。此后，她毕业去了威斯生物工程研究所（Wyss），但她一直是围绕项目在做持续研究和开发。
划重点-2：
随后，随着项目的持续推进和进入的阶段，不断有新的项目成员加入。这个研究能够突破并在商业上取得成功，关键还在基于项目发展的需要，
团建建设也在持续的推进，并最终形成了一支复合型的、多背景融合的专业团队。
项目启动之前，Lewis 的实验室已经开创了多种可打印墨水和 3D / 4D 打印技术，用于图案化软和活材料，应用范围从软电子和轻质结构到血管化人体组织和器官，
这是这个项目很重要的研究基础。
项目启动后，最初布莱克尝试利用硅等大量现有材料来打印这种“生物设备”，但是并没有获得预期的结果。
于是，他们转变思路开始寻找新的材料，理想中的材料具有可生物降解，是一种可以直编程的“墨水”。经过不懈的努力，最终他们成功地开发出一种基于合成聚合物的墨水系统，实验获得突破性进展。
这时，非常重要的是内窥镜技术和手术也得到快速发展，采用
内窥镜
技术，
研究团队能够
在避免皮肤切口和耳后钻孔情况下，直接通过耳道治疗患者。借助内窥镜，
研究团队
可以清楚的观察到移植物被新组织取代的过程。
划重点-3：Lewis 的实验室前期大量的研究积累，以及
内窥镜技术的发展成熟，也是这个项目能够获得成功的关键性技术配套。
技术上获得突破后，项目进入了技术验证阶段，这个阶段最为关键的是降低 PhonoGraft 平台背后技术的风险。
在技术商业化的过程中，去风险是非常关键的一个环节，只有当技术的开发风险不断降低，一直降到可控范围内，才会有获得市场的青睐。
因此，对学术界产生的技术进行评估的时候，是否具有市场潜力，很关键的一条，就是风险是否足够低，或者是否可控。
技术验证接近尾声的时候，为了
将研究成果尽快带给患者和市场，
该团队决定成立一家初创公司，他们认为这对推动技术的商业化进程非常有帮助。于是，核心团队一起共同成立了一家生物公司，
Beacon Bio。
这个时候，注意，是这
个时间点，哈佛的OTD 团队和Wyss Institute开始关注这个项目，并开始给与一些关键性的支持。
哈佛的OTD团队对PhonoGraft项目的商业模
式进行了指导，并为其制定了与此相应的知识产权战略来支持该商业模式。Wyss 将该项目列入到研究所的“
高
优先级
”
项目之中，开始
协助该项目开展技术验证。
划重点-4：
具有市场潜力的技术，一般指的就是是那些已经在技术上和商业上完成了“去风险”的技术。也只有当市场潜力非常明细的时候，与此相关的商业化策略、知识产权战略，以及相关的配套资源才会出现。
当
一项技术显示出较大的商业潜力，或是被Wyss确认为是变革性的技术的时候，
Wyss就会协助这些有潜力的项目开展技术优化，进一步消除其在技术和商业化上风险，使其在市场上成功的几率再提高一段。
在这个项目中，Wyss不仅为该团队其提供了新的研究基地，还帮助他们制定了市场营销策略，帮他们联系了潜在投资者，支持他们做市场推广。
除此之外，Wyss此刻给与团队最关键的支持其实是为其配置多元化、功能型的协作团队。
除了原有的核心团队，新的成员根据项目需求也在不断加入。
比如：Nicholas Traugutt 博士加入团队，负责新型聚合物的开发；Sophia Smith，M.Eng.加入团队负责特殊材料表征；而Moritz Mond，是一位机械领域的研究员，他加入团队专门来调整 PhonoGraft 设备的 3D 打印设计；Patrick Holmes ，是 MEE 医院的特遣员，负责相关的体内研究工作。Mischa Jurkiewicz, 是哈佛商学院的工商管理的校友，他为PhonoGraft团队的商业战略提供了重要的支持。
PhonoGraft 研究项目由 Jennifer Lewis 教授（左）领导；Nicole Black，PhD ’20，展示了一个带有四个 3D 打印设备的培养皿；以及 MEE 外科医生 Aaron Remenschneider（左前）和 Elliott Kozin（右前）。图中还包括：MEE 华莱士中耳研究部主任 John Rosowski（后左）和 Jeffrey Tao Cheng（后右）。（图片来源：Wyss Institute 和 Garyfallia Pagonis。）
划重点-5：
开展技术优化核心是进一步消除其在技术和商业化上风险，使其在市场上成功的几率再提高一段。
技术验收、技术优化，技术去风险化，这是技术从实验室走向市场，必不可少的环节，也是提升技术市场吸引力的关键性行动。
为了获得更大的市场推力，该团队还加入了哈佛创新实验室 （i-Lab）举办的哈佛校长创新挑战赛，以及MassMEDIC IGNITE MedTech 加速器项目。
在哈佛创新实验室 （i-Lab），他们通过参加一些活动获得了关于融资、产业分析等方面的指导。
在加速器项目中，该团队通过一些专题研讨会获得了对医疗器械行业的宝贵见解。
当创业团队即将完成其独立之路时
，Desktop Metal展示出对 Lewis 实验室和工作的兴趣，让其让子公司Desktop Health与Beacon Bio商谈，期望能达成收购。
Desktop Metal Inc是一家医疗保健企业，专注于为个性化医疗提供新的 3D 打印和生物制造解决方案，其一直寻求扩大其产品组合的应用。近期，Desktop Metal 完成了对Beacon Bio的收购，其从Harvard获得的知识产许可，涵盖了相关 3D 打印墨水和人工鼓膜设备。
几乎同期，Desktop Metal Inc以 3 亿美元收购 EnvisionTEC，目的是为其进入不断增长的 3D 打印牙科、珠宝和生物制造市场的提供支持。可以看出，
PhonoGraft
的成功也在于其很好的嵌入到
Desktop Metal Inc的
商业战略之中了。
划重点-6：
收购仅仅是技术商业化的开始，而不是结束。
Desktop Health 计划采用开源业务发展战略来推动创新和增长；
原初创公司Beacon Bio的首席执行官Nicole Black博士继续领导该项目的开发，同时，她还在Desktop Health还担任了生物材料和创新部的副总裁。
从启动到进入真正的商业化开发，这项目经历了整整6年。如果，把 Lewis教授最初的研发突破计算在内，项目期限就更长了。因此，我们经常听说技术走出实验室至少还有5-8年的商业开发，指的就是这一个过程。
从上述案例中，可以发现，学术界的成果转化成功需要一套独特的转化模式：
学术界产生一个创造性的想法和潜在的突破性技术，仅仅只是第一步。
随后，重点是组建开放式、多元化的开发团队。团队建设需要根据需要配置有产品开发经验的工程师，有商业发展经验的经理人，有知识产权经验的律师，有创业经验的企业家等。第三步，在多元化团队协助下，依次完成技术概念验证、技术验证、技术优化，
直到其在技术和商业上的风险处于可控范围之内，或者完全消除，然后才会获得市场的青睐。最后，
“吸引”到产业界、投资界的合作，选择
合适的方式去转化实施。
当前，大学的科研成果难转化关键在于多个中间环节的缺失。
而缺失这些环节，导致了这些突破性技术存在较高的开发风险和商业风险，这样的技术成果，无论是对产业界还是投资界，吸引力都不是很足。
现实中，也没有人接受一个还没有完成“去风险”的研发成果。
因此，学术界的成果转化关键在于搭建一个有利于转化的“商业化管道”，
在“商业化管
道”中，实验室技术能够根据其所处的阶段，获得“接力性”开发和支持，当然，这也是一个赛选和磨练的过程
。多个环节、持续接力，才能把从实验室成果到产业界预期之间的巨大的间隙很好的对接起来。
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