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胡建：设计院向工程公司转型，组织如何优化？有案例

时间：2023-04-23 来源： 浏览：

胡建：设计院向工程公司转型，组织如何优化？有案例

原创 胡建 总包之声
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向世界输出工程总承包之中国方案

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作者 | 胡建 总包之声UP主

推荐 | 总包君

来源 | 总包之声生态圈

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引子：自《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）及其配套的若干政策文件的发布，工程总承包业务在近几年里无论是设计行业还是施工行业，都得到了快速的推进。
当然，工程总承包业务在设计行业自八十年代初期推进开始至今已经推行了三十多年了，有些行业如化工、机械、电力等已经推行的相对成熟，但虽然经历多年的发展，设计院向工程公司转型的组织应该是什么样的？怎么运转？如何授权？
本文以某机械设计院（以下简称为A公司）为例，介绍其组织设计存在的问题及改进的思路。

  • 案例背景

A公司创立于上世纪70年代，拥有机械、建筑、工程咨询、工程造价、工程监理、工程勘察专业类、环境污染防治专项（废水）等甲级资质，是国家高新技术企业，国家级工业设计中心，服务型制造示范企业，工程勘察设计百强单位。
A公司营业收入约30亿，其中勘察设计收入占比为10%，工程总承包业务占比90%，具备典型的工程公司的业务结构特点。A公司现有员工1500多人，各种专业技术人员占80%以上。

  • 案例解析

A公司的组织机构如下图1所示：
图1  A公司组织结构简图
A公司组织架构上具有典型的工业类设计院的特点，以“四大中心”为核心、以各“事业部”为基础进行生产组织，其中事业部分为两种类型，一种事业部按照专业划分，一种是按照产品划分，如能源、环保等。
除了工艺规划院及几个建筑院外，其他事业部都能独立承担工程总承包业务。A公司组织设计上，是典型的混搭型——即资源集中管理下PMO模式的事业部与直线职能混合模式，具体表现如下：
图2  A公司组织结构特点
1、 组织管理的核心问题
通过对A公司的调研访谈，攀成德总结出其组织设计上存在四大问题：
1） 组织定位模糊不清，事业部制“有其形、无其实”；
2） 分子公司管理规则缺乏，设立无依据、运转无考核、退出无手段。
3） 部门职责不清晰，职责交叉、缺失和弱化现象较多；
4） 岗位与职业通道体系凌乱，任职条件不清。
其中的第一个问题尤其影响长远，对照国际型工程公司，他们一般采取的是“以行业划分的事业部”模式，典型国际工程公司的组织设计如下：
图3  国际工程公司的组织设计
为什么我们说A公司的事业部制“有其形、无其实”呢？我们回归到事业部的本质上来看，既然是事业部，我们一般是遵循“三独立”的原则，即独立业务、独立人员、独立核算。具体事业部制下的各层级功能定位如下：
图4  事业部制下的功能定位
而A公司的事业部“三独立”其实都不独立——业务方面大部分的业务承接依赖于“商务中心”；人员方面由于各事业部的人员不能形成闭环，某些专业需要其他部门支援；核算方面由于“运营中心”一管到底，各事业部很难切分成本费用。
其实，各事业部很大程度上承担的是“车间”的角色跟功能，也就是A公司的四大中心——商务中心、运营中心、采购中心、技术中心的管控力度大、管的深、管的细，“事业部”的权限太小，形成了错位，实际上事业部制“有其形、无其实”。
2、 A公司组织优化的前置条件
美国著名管理专家钱德勒教授说过，“战略决定组织”，无论A公司的生产单元的名称叫不叫“事业部”，我们先探讨它有没有必要按照“事业部制”去设计生产组织方式，也有很多工程公司如成达公司（图4）不采用事业部制的方式，一样它的组织运行效率也很高，这就涉及A公司未来的发展定位问题。
A公司定位是专注于机械行业构建国际知名的工程公司的愿景，从起业务发展来看，除了传统厂房、设备成套外，还要拓展能源、环保业务，且业务范围覆盖全国、甚至是海外，为了业务的多元化、一体化、全国化/国际化的布局，无论是业务拓展的需要、还是履约的需要以及服务客户的需要来看，实行“事业部制”是必然的选择。
图5  成达公司的组织架构

  • 组织优化方案设计

既然A公司的战略方向决定了其向“事业部制”转型的必要性，结合A公司的实际以及行业经验， A公司采用了“明确定位、优化管控、适度授权”的模式，从现在的强管控、向分类管控的模式转型。
首先是明确定位。 明确各事业部的定位问题，我们将客户的业务划分成三类，核心业务、配套业务、新兴业务，核心业务主要是土建工程总承包与装备总承包，配套业务主要是工艺、建筑设计等业务，新兴业务主要是能源与环保业务，不同的业务分类有不同的定位，A公司针对配套业务，定位是成本中心，不需要他们对外承接业务；针对其他业务，尤其是核心业务，定位为利润中心，他们是创造利润的核心，从经营到生产、从设计到工程总承包，都要具备能力！
生产单元
组织定位建议
管控模式建议
一、配套业务　
工艺规划
成本中心
运营管控模式
建筑设计
战略管控模式
咨询
二、核心业务　
土建
利润中心
战略管控模式
装备制造
三、新兴业务
能源
环保
其次是优化管控。 不同的组织定位，其管理的事项、管理的深度、管理的权限应该是不一样的，一般情况下，我们把管控模式分为三类：财务管控、战略管控、运营管控。
A公司把配套业务定位在运营管控型，管的细、管的深；其他业务定位为战略管控型，主要管战略大方向，其他授权二级业务单位管理。
图6  三种管控模式
最后是适度的授权。 在授权方面，A公司在二级业务单元的授权四大原则下进行了授权，这四大原则包括：

  • 1）管控模式框架下授权。

  • 2）紧扣分权大原则：与业务密切相关的权限应下放给事业部。

  • 3）紧守企业总部控制权底线：事业部的发展战略管理权、组织结构调整权、经营计划与预算审批权、业绩考核权、班子成员任免权、业绩考核权、财务管理权、知识管理权等不能放。

  • 4）差异化授权：对不同发展阶段、能力不同、地位不同、业绩不同的事业部，应采取差异化的授权方式。

在这四大原则之下，明确了公司与事业部之间的职责界面如下图，为后续的制度流程建设奠定了基础。
图7  A公司总部与事业部职能界面示例

  • 小结与感悟

组织的调整的过程往往伴随着企业理念的碰撞与利益的再分配，所有企业对组织的调整是慎之又慎。作为“国际型工程公司”转型的勘察设计企业来说，由于体量大了、风险源多了，靠惯性、靠经验去管理往往是最不经济的选择，我们能够做的、或者我们建议做的应该是“小心求证、分步实施、坚定执行”，只要方向是对的，局部的调整、优化是可以的，但不能因为一时的利益的纠葛、理念的碰撞或者裹足不前、或走回头路，反复的成本是最高的！

END

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