设计牵头的EPC，如何破解造价控制“里外不是人”？
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作 者：李蕊蕊 总包之声创作人
来 源：总包之声 公众号
随着工程总承包模式的大力推广，越来越多的设计院认识到转型的必要性，很多设计院通过加强顶层设计、改变传统经营模式等手段着手研究工程总承包业务，以求在本次建筑业改革发展的大潮中能够华丽转身。
设计院为了发挥设计的龙头优势、有效防范EPC风险，通常会通过成立EPC管理中心、EPC事业部等方式，组建自己的EPC管理团队，团队具有工程总承包项目的投标、合约、法务、设计、造价管理等能力，EPC管理中心或事业部通常在组织架构上与生产院所平级。
但很多设计院的EPC管理团队在成立初期，因经验不足搞得自己夹在设计师和施工单位中间“里外不是人”，今天我们虚拟一个EPC项目，通过本项目造价管理，谈一下个人对EPC管理团队定位的理解。
设计院A与施工单位B以设计单位牵头的联合体模式中标政府投资的甲工程总承包（EPC）项目，中标价10000万元，项目工期360日历天；
工程总承包合同约定：中标范围包含施工图设计、采购、施工等全部内容；合同模式为固定总价；
在与建设单位签订工程总承包合同后，A与B签订联合体补充协议，作为投标时递交联合体协议的补充说明，进一步明确双方责权利，联合体补充协议内容均为双方真实的意思表示，其中联合体协议中部分约定如下：
①全部工程款由设计单位账户接收，并在收到建设单位工程款后、根据形象进度及时转付给B施工单位（B单位提供符合规定的增值税专用发票给A）；
②A设计院设计费为200万元，B施工单位建安工程费为9800万元，B施工单位向A设计单位另行支付建安工程费6%的工程总承包管理费，作为牵头人的管理费用，该费用可在A转付给B工程款时按付款比例扣除；
③A设计院与B施工单位共同就本项目开展限额设计、确保项目投资可控。
项目设计阶段发生如下事件：
A经设计院内部评审、但未经正式图审的图纸提供给B，B根据该图纸出具的施工图预算11000万元；
B认为该预算客观真实，要求设A在确保合规的前提下通过调整设计余量等手段进行设计优化；
A认为该成果已进行限额设计，预算之所以超出限定价，是因为施工单位虚报所致。
相信很多单位遇到过这个问题，出现这种结果有三种常见原因：
设计院责任。 该成果限额设计工作不足导致施工图预算确实超出限价，施工单位预算客观、真实；
施工单位责任。 设计院进行了充分的限额设计、且完全能够满足造价控制要求，施工单位为争取更大利益，虚报施工图预算；
双方责任。 设计过程进行了限额设计，但深度不够，不能完全满足造价控制要求，存在优化空间；施工单位预算存在部分项虚高，预算存在下降空间。
上述三种情况中，笔者认为最为常见的是第三种情况，双方责任。
这也是让EPC管理团队最难处理的一种情况，前文提到过，设计院的造价控制通常设置在EPC管理团队，生产院所往往是根据EPC管理团队的限额设计控制参数开展设计，其一般不具备造价管控能力，很多设计单位针对限额设计的管理流程如下：
1、EPC管理团队针对图纸进行造价测算并（或）核对施工单位的施工图预算；
2、针对核算结果，与施工单位激烈交锋，展开旷日持久的谈判；
3、针对核算结果，同步要求内部设计院所进行部分设计优化，降低部分工程造价。
这样的处理的方式往往是EPC管理团队工作难开展、工作量大且不被理解，最终结果往往不会太理想 。 长此以往，对EPC项目参与方都极为不利。
笔者建议，EPC管理团队可通过如下方式化解尴尬处境：
1、联合体补充协议“联合体各方工作内容”中约定：
①双方共同控制工程造价，施工单位在项目设计阶段提出合理化建议，避免设计工作反复，影响项目整体工期；
②因施工单位在设计阶段不介入而导致的施工图预算超出限额的，由施工单位负责（或由其聘请设计优化公司）一次性提出设计优化建议，直至施工图预算不高于投标限价。
2、联合体补充协议“补充条款”中约定：
施工图经优化仍高于投标控制价，且经双方协商无果的，双方共同与建设单位协商解除合同，并按合同额比例承担违约责任。
PS：该条约定尽量争取，但并非真要在此情况下解除合同，各位看官意会。
3、最重要的一点：EPC管理团队应严格按照联合体补充协议中约定的责权利履约，在施工单位出具的施工图预算超出控制价时，应明确团队定位，与设计院所一并要求施工单位提出优化建议，直至施工图预算可控，而不是自己两边周旋，左右为难。
设计单位主导EPC项目造价管理正确与错误流程图如下：
（作者：李心心，总包之声创作人）
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总编辑：黎宝贵
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