国际工程EPC总承包项目管理中的项目执行系列篇（一）

一、先插播“广告” 如下

【老丁前两天看到的内容。看完后不由感叹：NM，爱尔兰项目管理培训、课程、认证 ——这让工程大国（“基建狂魔 ” ） 何以自处 】

【注意看下划线标注的部分。 】

【老丁看完后受到启发：咱们（比如说，刘易和老丁 联手）讲点实战的内容，好不好？——于是有了本文插图下面的第二部分——老丁感觉可以秒杀爱尔兰培训 。 】

管理课程，一家领先的专业发展课程提供商，很高兴地宣布推出其最新课程，QQI项目管理课程。这门综合课程由爱尔兰QQI认证，并自豪地被纳入备受尊敬的国家资格框架。

QQI项目管理课程旨在为参与者提供基本的项目管理技能，为期5天的深入学习和实际应用。

QQI认证：成功通过评估后，参与者将获得久负盛名的QQI 6级资格。这一认证在整个爱尔兰得到认可和尊重，验证了您的项目管理能力，增强了您的专业资质。【6级资格——各位学员，就等着慢慢地升级打怪吧，注意银子要准备充足 】

综合课程：该课程深入研究项目管理的各个关键方面，涵盖项目启动、计划、执行、监控和结束等主题。参与者将深入了解项目生命周期、风险管理、利益相关者参与和有效的沟通策略。【美国的PMP、英国的P2、欧洲哪国的IPMP——有区别，但是，不说大同小异吧，都是理论知识，是不是？】

经验丰富的导师：我们的导师是在项目管理方面具有丰富经验的行业专家。他们带来了真实世界的见解和实践知识，确保参与者在不同的背景下掌握项目管理的复杂性。 【这个挺好！】

互动学习环境：QQI项目管理课程采用引人入胜的互动方式，结合讲座、案例研究、小组讨论和实践练习。参与者将有充分的机会应用他们的知识，与同行合作，并磨练他们的项目管理技能。

建立联系的机会：该课程为建立联系和分享知识提供了一个宝贵的平台。参与者将有机会与来自各个行业的专业人士建立联系，培养有意义的关系，扩大他们的专业网络 。【这个也挺好！】

管理课程仍然致力于提供卓越的学习体验，并为专业人士提供在职业生涯中脱颖而出所需的技能。通过提供QQI项目管理课程，我们旨在为个人提供在快速发展的项目管理环境中茁壮成长所需的知识、工具和认证。

QQI项目管理课程现已开放报名。要了解更多关于该课程的信息，包括注册详细信息和即将到来的上课日期，请访问QQI项目管理课程或致电联系我们的专业团队。

二、老丁开篇说的国产内容

国际工程 EPC 总承包项目管理中的项目执行系列篇（一）

项目管理通常分为项目开发（ BD – Business Development ），项目执行（ PE - Project Execution ）和运行维护（ OM – Operation & Maintenance ）三个阶段。这里讲国际工程 EPC 总承包项目的项目管理中的项目执行。

这句话定义了本系列文章【培训】的受众、对象：

第一，不是国内工程而是国际工程；

第二，不是 IT 项目，而是工程项目，尤其是所谓的 “ 机电项目 ” 、或 “ 工业项目 ” ；

第三，是总承包的项目管理。所谓总承包，就是我们常说的 EPC 总承包。

EPC 总承包项目包含： EPC （ E ngineering 设计、 P rocurement 采购和 C onstruction 施工）这三个主要环节。

虽然这三个环节各有其独特性，但是都可以用项目管理的方法论来进行管理：设计管理、采购管理（或称供应链管理）、施工管理。

其中，有人问过：为某个国际工程项目采购点东西而已，供应链管理从何谈起？

答：请参考一下老丁一万二千字的《 EPC 总承包商在国际 EPC 工程总承包项目管理中的催交管理》。我记得其中好像提及过：在高端国际工程项目中，对供应商的下一级供应商 sub-supplier 以及下下一级供应商 sub-sub-supplier 进行诸如评估、入围、考察、开启动会或开工会等管理工作并非罕见。

而项目管理涉及到：

1. 以上三个阶段（开发、执行、运维）的项目生命周期（大周期）以及总包商的某个具体项目执行中土建、安装、调试等项目生命周期（小周期）的整合管理；

2. 具体某个项目的技术与商务紧密结合的整合管理；

3.  需要在矩阵式管理构架下，总部职能部门领导下的、项目部全员参与的管理：

例如：质量、安全、项目控制。

言外之意： 1 ）在项目现场的职能部门的人员，协助项目经理开展相关职能的工作，在工作安排（何时、做什么？）方面受项目经理的领导； 2 ）遇到搞不定的难题时，获取职能部门上线领导的支持（如何做？），业务上受职能部门的领导，业务上搞不定，由职能部门负责； 3 ）遇到蛮干且想“捂盖子”的项目经理时，经由总部职能部门向公司主管该项目的领导反映； 4 ）非全员参与，没法在（不停留在纸面上坐在项目现场办公室里进行桌面管理的）情况下，在真正的意义上完成工作。

当然，财务、法务、商务、技术工作也是在矩阵管理构架之下的，但不用全员参与。

参见《优化矩阵管理打造企业级国际工程总承包全能型团队》。

4. 以下需要控制的要素：

EHS - （环保、职业健康、安全）、项目管理的“三重约束”（又称为 “ 铁三角 ” ：成本 Cost 、进度 Progress 、质量 Quality ，以及由这三边围成的三角形的 “ 面积 ” ——范围 Scope ）。

5. 以下需要配置的人力资源或角色（示例）：

项目经理、现场经理、技术管理（例如：总工）、合同管理或商务管理（例如：合同经理、商务经理，同时肩负范围管理、索赔与反索赔等的牵头工作）、 EHS 经理、项目控制经理（成本控制经理、进度控制经理）、质量控制经理、施工经理、文档管理（更高阶的大型 “ 工具包”又称为基于信息技术（ IT ）的企业级项目管理平台，兼具项目管理知识库使用）、各专业的专业工程师（专工）、库管员、各专业的班组长（西方成为 “ 工头 ” ）、专业性很强的各专业技术人员（例如：电工、脚手架工（架子工）、电焊工、水暖工）等——即使有些工种外包，也需要有 in-house （内部）人员对分包商进行技术 + 商务的整合管理。

当然，很多国际工程项目还需要配翻译、厨师、司机。

此外，日常工作中包括涉及到的各种定制报表、大量的各种会议（包括工人们每天上工前的 tool-box meeting ——直译：工具箱会议，就是工人们在班组长的带领下，围着工具箱开的关于今日工作布置的简单会议，包含 EHS 尤其是安全方面的注意事项）。

以上人员既各司其职，又在项目经理这位乐队指挥的指挥下 “ 合奏 ” 出一场宏大的交响乐。

如果项目经理以及其他成员们具备相应的能力，如果公司总部具备相应的项目管理能力成熟度（例如：项目管理文化、项目管理平台、项目管理手册、员工包括 C 字头的公司高层领导： CEO 、 COO 、 CFO 等）接受过足够的项目管理培训并付诸实践），如果开发团队谈判并由公司领导签约的项目是正常的、可讨论的、符合商业原则的项目，那么，这场宏大的交响乐才有可能在项目经理的如臂使指的指挥下成为一场成功的盛宴 —— 给项目的各方带来成功。

未完但有可能不用待续，因为：实战培训接活中 。注：有发票

（据说阿姆斯特丹的老外拉活时，因汉语说不利落，就对“有发票”仨字标准了他们的“拼音”：y ou f uck piano ）

请大家提出宝贵意见 ，以便打磨出受欢迎、见实效的实战培训课件。琢磨中的培训内容及其调性大致是以上这个方向的，即，一点理论+大量鲜活的来自实战的案例+一点闲篇+Q&A（问题提得好的，+10分；不提问题或问题提得不好的，-10分 ） 。