神华包头煤制烯烃项目工程管理实例(待续)

煤炭加工与综合利用24COAL PROCESSING & COMPREHENSIVE UTILIZATIONNo.4，2015神华包头煤制烯烃项目工程管理实例(待续)蒙刚林(中国成达工程有限公司，四川成都610841)摘要: 介绍了神华包头煤制烯烃项目工程管理经验，包括项目概况，项目管理模式，以及项目设计、采购、施工、进度质量、安全等过程的控制和管理。关键词:煤制烯烃;设计;采购;商务合同;施工;安全控制中图分类号: TQ241文献标识码: A文章编号: 1005-8397 (2015) 04-0024-07工程项目管理是一项技术性很强的管理学30万ta聚乙烯、30万tla聚丙烯、产汽1440th科。特别是大型联合装置项目，对技术、知识和(发电100 MW)自备热电站、4套6万m/h空管理的要求更高，需要完善的组织和人员体系,分装置(全文气体体积均为标准状态)、公用及采用先进的管理技术、方法和手段，通过慎密的辅助工程、生产管理及生活设施和厂外工程等。策划和详细的计划，在一系列适用的操作程序和神华包头煤制烯烃项目从2004年初启动前管理规定下，进行科学的运作和管理，才能实现期工作。2006年12月11 日，国家发改委以发改项目的各项任务目标。工业[2006]2772号文件正式核准神华包头煤制烯总体来讲，工程项目管理的过程主要是在有烃项目。2006年底至2007年5月完成项目总体限的资源和环境条件下，对项目的设计、采购、设计并通过集团审查，2007 年7月和10月相继施工和开车的各个阶段和环节进行科学的组织和确定净水场和热电站EPC合同，2007年9月启管理，实现项目质量、进度、费用、安全等方面动全厂地下管网主干管工程的施工，2007年8月的最优化控制和管理，使项目的绩效最大化。至2008年3月陆续完成各装置基础设计，项目本文仅以神华包头煤制烯烃项目为例，重点进入全面的EPC工程建设阶段。2008 年为项目.介绍项目的设计和技术管理、商务合同策略、采的设计年和土建施工年，2009 年为项目的安装购管理、施工管理和工程质量管理要点，以及项年，2009 年底至2010年5月，各装置及公用工目安全控制和管理等方面的内容。程系统陆续实现中交，2009 年8月锅炉成功点火产出蒸汽，2010年5 月初3套空分装置全部投运，1神华包头煤制烯烃项 目基本情况介绍5月底气化炉投煤产出合格水煤气, 7月3日顺神华包头煤制烯烃项目是我国第一个由国利生产出MTO级甲醇，8月13日产出合格的烯家核准的以煤为原料生产聚烯烃等化工产品的大烃，8月19日实现全流程贯通，成功生产聚烯烃型煤化工项目，工艺流程长、超限设备多、施工产品1 720t。至2010年10月，全流程装置生产安装难度大、投料试车程序复杂，建设管理难度负荷已经超过90%，2011 年1月工厂进入正式的大。项目包括180万ta煤制甲醇、60万taMTO、商业化运营。收稿日期: 2015-04-16D0I: 10.16200/.nki.11-2627/td.2015.04.005作者简介:蒙刚林(1964- -), 男，四川绵竹人，1986 年毕业于广州理工大学高分子化学专业，工学学士，2009 年取得西南财经大学EMBA硕士学位，中国成达工程有限公司高级项目经理，教授级高级工程师。引用格式:蒙刚林.神华包头煤制烯烃项目工程管理实例(待续) [].煤炭加工与综合利用，2015 (4): 24-29.35.2015年第4期蒙刚林:神华包头煤制烯烃项目工程管理实例(待续)252项目管理模式管理，重大的技术方案的管理和决定，以及负责神华包头煤化工有限公司成立之初，项目各项目提出的方案调整、变化的设计变更审查管管理组织以工厂技术和生产操作管理人员为主组理，负责全项目的报批报建工作，负责设计管理成，在项目前期的工艺技术选择、考察、交流和的程序和规定的制定、发布和督促实施及根据需工艺包的技术谈判和合同签订等方面，都能够较要进行更新等工作。设计部还适时地召开设计部好地进行管理和推进。但是，工程进入建设阶段全体人员会议，或针对某个项目组的设计管理问后，这些管理力量和管理经验就明显不能适应I题组织讨论，或组织某项管理技能的培训等，从程管理的需要。于是，在项目基础设计阶段和项部门的高度指导项目设计经理和专业工程师更好目EPC启动前，公司对项目管理组织构架进行地做好设计和技术管理工作，从业务.上提高设计了周密的策划，成立包头煤制烯烃项目部。组建部人员的管理水平。同时，设计部还充分依托北了以项目主任组为领导核心的神华包头煤制烯烃京工程公司工程技术部，在行政上接受工程技术项目部，下设包括商务、设计、采购、施工、质部的领导，在技术和人员上得到工程技术部的大量、安全、综合办公室和项目管理等在内的各项力支持。另外，项目的设计管理还充分利用了本项目目职能部门，项目的执行主体为专设的各装置或-体化的项目管理团队优势，即以业主工程公司区域项目组，采用项目经理负责制。项目经理对为项目建设管理主体，引入国内富有设计和建设项目的技术、设计、采购、施工、质量、安全和管理经验的工程公司参与，很好地发挥PMC的进度全面负责，对口管理协调承包商或设计院和技术和管理优势。同时，充分重视和听取生产部施工、监理等各层面的组织和技术，部门主要负门的意见，吸收和采纳了生产口的人员在装置操责向项目组提供支持、服务和监督。根据上述管理组织构架，包头公司认真分析作和工厂管理上的经验，使整个工厂的设计和技术既满足质量和技术规范的要求，也满足了工厂了公司的人员结构和数量，及时引入了以中国成在可操作性和可维护性方面的要求。达工程公司和北京石油化工工程公司联合组成的3.2设计过 程管理和控制项目管理团队。该团队于2007年6月逐步向业3.2.1项目定义和阶段管理主派出设计、采购、施工、质量、安全和费控等项目特别重视总体设计工作，通过项目总体方面的项目管理人员和工程师，与业主组成联设计，对项目的构成、工厂和装置的功能、系统合项目管理团队(IPMT)。 2007年11月，神华的配置等进行了详细的定义。同时，项目严格按集团又决定将参与煤制油项目的骨干人员，包照工艺包、总体设计、基础设计和详细设计分阶括项目主任、副主任和工程管理各个口子的人段开展和推进设计工作。项目通过多技术和方案员抽调到包头项目，组建起了一个较为完善的组合比较，选定国内外专利商，严格执行设计联工程项目部。络和设计审查，并及时将工艺包信息和资料反应到总体设计和国内基础设计上。3设计管理3.2.2设计 质量管理3.1 设计管理组织设计质量直接关系到项目建设的好坏与成项目设计管理采用了矩阵管理的形式。项目败。从工艺包(专利商)和基础设计承包商的选组的设计经理和专业工程师由设计部派出，在项择到详细设计的招标及设计过程的审查和监管都目经理的领导下，按照合同的要求和设计部规定是非常重要的过程。因此，项目主要通过以下几的管理程序、方法和规定对承包商和设计院的设个方面，对设计质量实施了控制。计和技术进行管理。设计部主要负责方案、基础(1)技术路线选择。对专利商进行工艺考察, .设计的审查管理，全厂系统的总体管理，装置技开展广泛的技术交流，通过详实的技术和工艺路术接口和界面管理，工程设计统-规定的维护和线与技术经济比选及技术谈判，确定工艺路线。26煤炭加工与综合利用2015年第4期(2)设计单位/承包商选择。对设计单位/承的标准，编制标准规范清单并确保这些标准的有包商的资质、业绩进行审查，确定基础设计单效性，将标准规范清单纳入合同。在设计过程中位入围名单，通过招标方式选定基础设计编制单落实和检查承包商是否严格按照清单中规定的标位。详细设计阶段以同样方法选定设计单位。项准规范进行设计。对强制性标准和规范，应关注目选定的主工艺装置承包商或设计院均是国内中最新版本的发布和实施，及时要求承包商按照更石化和中化集团下的一流工程公司。他们都具有新的标准规范执行设计。.较强的合同意识和- -套完善和规范的设计管理(6)编制工程设计统一规定。 项目编制了工程序和质量保证体系。公司商务部和设计部早在程设计统一"规定， 要求承包商和设计单位的工程2007年就对国内各大设计院进行了非常详实的调设计必须遵从设计统- *规定 的要求。合同要求所查和资格预审，对这些公司的水平进行了评估,有的设计必须遵循业主制定的工程设计统-规定从而，在项目招标确定投标人时起到了非常关键中确定的标准和要求，业主项目组及设计部对设的作用，为保证项目设计质量奠定了一个良好的计文件进行检查、审查和批准，对未按统一-规定基础。进行设计的专业文件提出修订意见，并落实修改(3)设计的总体管理和界面管理。设计管理结果。同时，根据工程实际情况不断维护和修订部负责全厂的技术和设计的统一管理和协调，负工程技术规定，以保证工程设计完全满足工艺和责各装置和总体间的界面和技术接口的协调，确装置的特性要求。保了各装置单元和界外公用工程、地下管道及全3.2.3设计进度管理厂外管系统间的协调和一-致。该项工作虽说是属设计进度的管理和控制关系到工厂建设的总于总体院的职责范围，但实践证明，从全厂性的体进度。各项目配备了计划工程师，设计的进度协调需要和管理力度上来讲，业主必须要介入该管理属于设计协调经理的职责范围。设计协调经项工作，同总体院共同推进。总体院侧重管技术, .理按照合同确定的设计进度管理设计过程，对影业主侧重管理协调。这样才能将总体管理的工作响承包商设计进度的因素，特别是业主可以控制做好。的因素给予高度关注和协调。(4)设计阶段的业主审查。项目制定了一系承包商的设计进度管理是按照合同确定的方列的设计管理程序和规定，并严格按这些程序和法，应用赢得值原理采用P3e/c软件工具进行进规定开展设计管理工作。项目组负责按程序和规度的计划和管理，承包商每个月提出正式的书面定对承包商的设计过程进行管理。设计管理部负检测和分析报告(项目月进度报告)。对于报告责检查和督促项目组是否认真按规定和程序实行中提及的外部影响因素，业主给予积极协调并及设计过程中的管理和协调，确保各单位的设计满时予以解决;因内部问题影响设计进度的情况，.足和符合业主的质量目标要求，切实控制好设计则加强跟踪和检查。必要时，向承包商的公司主质量。除工艺包专门组织人员到专利商办公室审管领导反应情况，取得承包商公司领导的支持。查外，国内设计院完成的总体设计和基础设计均神华包头煤制烯烃项目很好地执行了项目统一由神华集团组织审查，同时还邀请部分专家的设计执行进度计划，对在最初制定的进度安排参加主工艺装置的审查;详细设计阶段，业主项.(进度节点或里程碑点)都要不折不扣地予以执目组由专设的设计经理和专业工程师按照业主制行。设计管理通过检查过程执行和每月由承包商定的审查联络计划和审查规定，对承包商的设计提供的进度报告有的放矢地进行监控和管理，使文件进行详细的审查，同时还邀请生产车间的技设计进度始终满足合同和整体项目的进度目标要术人员和专家参与审查。这样，在保证设计文件求。从实际执行效果来看，各装置的实际完成时满足合同和业主要求的同时，也充分体现生产对间均与包头项目从2006年在项目统筹计划阶段操作和维护的安全及便利的要求。确定的计划目标时间基本保持一致， 保证了项目(5)标准管理。首先，应制定项目设计适用总体进度目标计划的实现。2015年第4期蒙刚林:神华包头煤制烯烃项目工程管理实例(待续)3.2.4费 用控制管理目，在合同中设置了方案优化和投资节省的处置项目投资的控制，除了基础设计是非常关键条款，鼓励承包商积极进行系统的技术和方案优的阶段外，详细设计和项目实施阶段也是非常重化，节省的投资由承包商和业主按比例分享。另要的。在这个阶段，往往会由于整个工厂在进行外，如前面所述，项目对承包商提出的设计变系统化实施的过程中暴露出这样或那样的问题，更，特别是涉及费用增加的变更的审查和批准建可能有配置不全或不足的问题，也可能有配置过立了一套完善的审查批准程序，有效地控制了投剩和系统设置过于复杂的问题，还有就是装置单资的增加。同时，包头项目也很好地解决了工厂元中的部分方案、技术和标准也存在进一一步 优化生产方与建设管理方的矛盾，从工厂生产方角度的可能。因此，包头煤制烯烃项目除了在基础设出发，他们会不断提出增加系统配置，提高设备计阶段重视各技术方案的确定，标准规定和设备材料档次和标准的要求，但包头项目采用建设和材料的选型以及质量档次的确定外，也充分重视生产一体化的领导组织，使这些问题和矛盾得以项目实施过程中系统和设计的进一步优化， 以期较好的处理和协调，项目的建设领导和工厂生产达到节能降耗，节省投资的目的。的领导高度协调一致，既需要工厂的设计和配置(1)基础设计阶段。基础设计过程中，坚很好地满足工厂运行和操作管理的要求，又需要持技术合理、方案优化、投资节省的原则进行组严格地控制项目投资。因此，一旦由设计部或领织。譬如对控制室和化验室的设置:经过方案优导判定生产中心提出的某些要求过高或根本不必化，将全厂原来各主要装置分设中央控制室的方要时，这些建议和方案就不会得到同意，这也是案，调整为全厂只设置4个中央控制室，将主工通过公司建立的设计变更审查批准程序来得以控艺装置从气化、净化、甲醇，到MTO和PP/PE,制的。譬如公用工程中心提出装卸栈台应采用自只设置一个联合中央控制室(甲醇烯烃中央控制动桁架式装车系统，经设计部研究认为，包头项室)，电站系统设一个联合控制室，公用工程和目的主要产品是塑料原料，只有部分液体产品通辅助设施各设-一个联合控制室，大大降低工程造过火车或汽车外运，手动系统完全满足要求，最价，并且便于管理:全厂的化验原方案为气化、后经领导决定维持基础设计方案不变,避免多增甲醇和烯烃、PP、PE均分别独立设车间分析，加二百多万元的投资;全厂高压蒸汽放空系统的后经调整，取消全部车间分析(除保留化学水单设计问题，通过设计优化，取消了原基础设计的元的独立分析间外)，全厂合并为-一个联合的中减温减压器，节省投资一百多万元;另外一个例央化验室。这种合并大大减少了化验设备的重置，子是，厂外工程中的跨哈德门桥的设计。初步设也减少了土建的投资，达到节省工程造价和方便计方案投资为三千七百多万元，在施工图设计过管理的目的。又如:全厂综合仓库和维修中心，程中，业主与桥梁设计单位反复讨论，经过几次原来规划的综合仓库的面积很大，且包括- -个 1优化，最后确定的优化方案投资降至一- 千万元上万m2的润滑油库，经过设计优化，将仓库面积下，通过工程招标，实际投资不超过-千万元。缩减了1/3，润滑油库面积缩减一半。另外，将类似以.上列举的例子还有很多。总之，从全厂维修中心的建设与现场大型设备组焊车间同项目初期到建成投产过程，都始终如一地贯彻优时规划，先建组装车间，待大型设备组焊任务完化设计、节省投资、力争工厂效益最大化的思想毕后，改造为全厂维修中心。单此项优化就节约抓好设计和技术的管理工作，认真按照集团的要投资约2000万元。求，做到不“贪大求洋”，精打细算，勤俭节约。(2) 详细设计阶段。在详细设计阶段，烯(3)优化标准和材料的质量档次。通过设计烃项目的各分装置分别采用了EPC、E+P+C 和检查，业主对各设计院的设计体制、程序和设计EPCM等项目合同模式。在此阶段，项目主要是执行情况有了比较清楚的认识。这对按照公司“四通过主动和被动两种方式对项目的技术方案和投清”、“两理”要求对系统进行进-步的清理打下资费用进行控制。对于采用EPC合同模式的项了很好的基础。在项目实施过程中，一方面严格2015年第4期蒙刚林:神华包头煤制烯烃项目工程管理实例(待续)29设计管理的点和面都非常多而且复杂，项目的实成在后阶段的执行过程中出现增项和大的方案调施一定是由众多的组织和人员一同进行。为了达整的情况，不但影响费用，也会对工程的进度造到项目整体的优化和投资控制，这些组织和人员成极大影响。而基础设计是项目开展详细设计和必须按照统一的管理要求和工作程序开展工作:工程建设的最重要依据和指南。项目费用的控制各组织和人员必须树立全局观念，考虑问题时必成功与否很大程度上取决于基础设计阶段技术的须将其局部的方案结合全厂系统来统筹，不能人决定和方案的组织。包头项目由于在项目实施前人都只看到自己管理范围内的问题，完全从本位期存在人员和组织上的问题，对基础设计的过程出发;只有各方协同配合，服从统一的指挥调度管理力度不够，造成某些装置在项目建设实施阶和管理，才能做到工厂整体配置的最优化。包头段出现较大的方案变化和调整。譬如卸储煤装置项目在这方面做了不少的工作和努力，但应该说的储煤能力偏大的问题;电站项目的部分系统设做得还是不够，这一方面与项目初期的组织结构备配套不完善的问题。还有很多看似较小的问题，有关，另外也与组织和人员的思想意识有关。项在基础设计阶段定义不完善或不清晰，导致实施目初期，各装置项目组没有将生产和建设分开,阶段承包商提出变更的问题。这些经验和教训都项目组人员主要为生产口人员，这就难以避免地是非常值得总结和吸取的。会形成较重的本位主义思想，凡事主要考虑装置(4)设计管理应强调重点。业主管理终究是本身，并在标准和质量档次上产生一定的贪大求业主管理。因设计的责任人是承包商，业主只是洋的倾向，人们的思想就是把自己的事情定好做要通过过程管理确认项目的设计能够满足合同的好，而真正作为整体协调和管理的设计部在初期要求。业主的管理力量总是有限的，不能事无巨阶段人员严重缺乏，机构也不健全，不能起到很细地管理，应本着“有所为、有所不为”的原则，好的把控作用。到2007年底，设计部的机构和重点抓好技术方案和技术安全的管理、设计标准人员逐步健全，管理逐步走向相对正规，并在后和质量，以及设计进度和费用的控制管理，而承来至今的过程中起到了较好的支持、审查和控制包商的具体设计过程、设计图面质量等则可相对的作用。但在处理和协调生产和建设之间的矛盾忽视或淡化。问题上，虽然项目的一体化领导组织在这方面起(5)建议集团改变技术型装置项目的EPC招到了很大的作用，但仍有管理不足和失控的时标和评审方式。对于成熟技术的装置项目EPC招候。这是目前和下- -步工作中需要积极改进的。标，不宜采用公开招标的方式进行，建议集团考(2)进- -步强化限额设计意识。包头项目虑采用资格预审方式确定入围资格，采用邀请招在详细设计阶段的限额设计意识应该说还是做得标方式，要求各承包商进行竞争性报价，鼓励承不错，但毕竟项目大，项目、组织和人员的头绪包商利用其设计和管理经验，提出优化的带竞争太多，要做好这项工作，必须要全员全组织树立性的技术和商务报价，业主通过组织有经验的专强烈的限额设计意识，严格管理好超范围、超标家对其技术和商务报价进行细致评审和评估，最准、超规范和超概算的各种增项和技术调整。在后确定技术和价格综合优秀的投标人作为项目的这方面，包头项目也还存在部分项目各自为战、承包商。这种竞争性报价和详细评估方式，可以擅自提高标准、增加配置或超工作范围的情况，极大地调动投标人的主动性，有希望通过投标报有些不按公司程序申报变更，先斩后奏，形成价，将系统方案做到趋于更合理化和更优化，既既成事实而造成不必要的浪费。对此，包头项目保证了装置的工艺技术和装置的性能及生产运行已经有很深的认识，并努力改善这方面的管理要求，又最大限度地能降低项目的投资，达到一和控制。(3)应特别重视总体设计和基础设计阶段的举两得的效果。设计管理。总体设计是项目范围和功能定义的重(6)进一步明确和细化责任权限分工，加强(下转第35页)要阶段，如果不能做好此阶段的工作，很可能造2015年第4期林凯:两段式干煤粉气化炉粉煤输送系统稳定性分析35煤管线。由于支架的设计不合理，在气化炉调试生。据悉该改造方案将会尽快实施。初期，支架频繁被下落的煤粉砸掉，引起上排粉参考文献管线震动而导致粉煤流量不稳，多次引起煤烧嘴跳车和气化炉堵渣。经过共7次技术改造后，效[1]林凯. 壳牌气化炉粉煤加压输送故障调研报告[R].绿色煤果有很大改观。此外，两条上排粉管线的底部共电有限公司，2010.用一个流化区，经常出现彼此之间“抢粉”的现[2] 许世森，任永强，徐越，等。华能绿色煤电天津IGCC电站项目煤气化岛工艺包[R].西安热工研究院有限公司，象，造成煤线的波动。2010.应对措施:①每次气化炉检修时，人工进入[3] 段磊.烧结金属在Shell煤粉储送系统中的应用[].河南给料罐内认真检查粉煤管线支架的固定情况，若化工，2009, 26 (9): 41-43.发现隐患应及时消除:②仿照壳牌炉给料罐底4] 陈二孩，岑涛，马江涛，等.试论Shell煤气化装置煤粉部进行改造，采用两个锥形的通气锥替代现有的管线的稳定性[0化肥设计，2009， 47 (5): 26-28.“草帽头”流化罐底，给两条.上排粉管线各分配[5] 王勇，徐国壮.粉煤密相输送的影响因素及其处理对策[小.大氮肥，2009， 32 (5): 314-316.一个锥，这样就可避免彼此间“ 抢粉”现象的发(上接第29页)企业文化建设。包头项目从项目实施伊始，就在规定，进一步加强公司和组织的文化建设，总结不断地补充和完善各项管理规定和管理程序，以实践经验，逐步完善和修订公司和组织的程序文提供给项目各级管理组织和人员明确的责任和权件和管理规定，以期项目的管理能够在-一个和谐限分工，同时使各项工作做到有规定可依据，有协调有组织有次序的环境中进行，使神华的项目程序可遵从。但是，由于前面所积累的管理经验管理迈向一个更高的台阶。并不多，并且还面临着集团和各级公司以及项目综上所述，包头煤制烯烃项目自始至终坚持的管理组织的不断调整，组织中的人员也来自全重视设计和技术，注重设计、系统和设备材料的国各地，组织的文化建设也还正在经历着磨砺和优化，注重标准和材料档次的选择，在关注技术融合，在项目的建设实施过程中，还存在组织不和质量的基础上，强调费用的最优化，这一思想健全，人员不协调，职责和分工不够明细的地贯穿项目设计和建设的始终。方。这些都对实际的管理带来-些问题，需要从(未完待续)上至下进一步理顺关系，清理和检查管理程序和全国煤化工水处理技术与应用创新研讨会召开为贯彻新修订的《中华人民共和国环境保护法》，促进煤化工水处理技术应用与创新，推动我国煤化工产业健康发展，提高煤化工项目企业环境保护水平，中国煤炭加工利用协会于2015年4月23-25日在江苏南京市组织召开了“全国煤化工水处理技术发展与应用创新研讨会”。来自煤炭、化工、环保等行业的200多位代表参加了会议。吕英理事长出席会议并致辞，张绍强副理事长主持会议。吕英理事长在讲话中介绍了当前煤炭经济运行和现代煤化工产业发展的情况，阐述了煤化工产业环保和水处理的重要意义，强调要坚决落实国家的相关政策和法律法规，大力推进煤化工项目企业污水治理和循环利用等工艺及装备的技术进步，促进煤炭工业转型升级和向燃料与原料并举转变.来自科研、院校及生产企业的20余位专家分别围绕煤化工废水全流程解决方案、煤气化废水生化与脱盐、煤化工废水循环利用系统等相关方面的创新技术和应用，在大会进行了交流和研讨。(阮立军)