X集团EPC专项规划案例
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以下文章来源于建筑前沿 ，作者攀成德管理顾问
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作为我国冶金工业领域央企二级子企业，X集团的发展路径是冶金行业自新中国建国以来的发展缩影。
本世纪初冶金行业市场逐渐缩水，X集团在国家政策收紧的关键节点努力向市场化方向转型，在跨越的时代演进中不断开创辉煌。
“十三五”以来，X集团主营业务基本完成向民用建筑行业转型，并继续向中高端化转型升级，高端化发展初见成效，逐步构建适应EPC和PPP运作模式的管理体系。
同时由于政府投资、国有资金占控股或者主导地位的项目已经成长为市场主流，也为X集团未来的市场开拓指明了方向，攀成德应X集团需求，参与编制其“十四五”EPC专项规划。
发展现状梳理及剖析
X集团近三年EPC类项目签约合同额屡创新高，2020年EPC项目签约额占比达到X%以上，EPC类型项目总合同额过百亿，但单体项目合同额相对较小；从项目类型来看，近三年EPC项目以房建类和市政类为主，住宅、公共建筑、市政道路是优势细分领域；
区域来看，近三年新承接的EPC项目覆盖多个省市、直辖市，主要集中在湖北、河南、广东、广西等省份区域。
EPC市场与粤港澳大湾区、长江经济带、京津冀协同发展等热点投资区域吻合程度较好，但在某些优势区域如广东、天津、江苏等省市业务量较少且分布过于分散，缺少系统性规划。
从X集团现状来看，虽然EPC模式的优越性日益显现，但是施工分包或设计分包并未真正融入EPC，设计阶段没有介入前期策划，设计和施工依旧是两张皮。
而EPC管理的创利点强调以设计为主导，整合全产业链的优势，明确工程各个环节的责任主体，要求总承包方具有较高的产业链完整度。
X集团应当意识到，设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合才是EPC模式价值创造的潜力所在。不仅包括设计、采购、施工，还包括科研、融资、研发、制造、运行、维护等深度融合，才能保障EPC各环节的最优，实现降本增效，拓宽盈利空间。
攀成德对国内建筑企业EPC体系建设的领先实践分析显示，高效的EPC项目管理是在明确的战略定位和业务发展思路基础上，在业务拓展模式、管控体系、核心能力领域环环相扣、紧密衔接，确保业务战略目标的高效实现。结合X集团EPC业务发展的现状，借鉴领先企业的实践经验，项目组将X集团目前EPC业务现状的问题总结为三个层次：
第一层次，核心问题：从思维模式上，X集团相较行业内同级别企业进入房建、市政行业等市场化程度较高的细分行业较晚，员工整体思维模式存在明显滞后，处于专业转型的阵痛期。
第二层次，首要问题：X集团对于EPC业务未形成清晰定位，发展思路不明确；自有设计能力难以支撑EPC业务实施，对设计管理的重视不足。
第三层次，落地问题：X集团由于从计划经济体制下进入市场化程度更高的民用建筑行业，其市场营销、物资采购、项目管理等主价值链及人力资源、规章制度、激励机制等辅价值链角度均存在不同程度的问题。
攀成德解决方案
1. 明确EPC专项规划总体思路
EPC业务发展规划的制定从大量的内外部输入着手，根据企业所处环境和自身禀赋决定战略和战术，最后整合和分配资源，为企业解决“做成什么样、做什么、在哪做、怎么做”四个核心问题。
明确EPC业务是X集团实现“十四五”总体战略规划目标的重要载体，是推动企业盈利模式创新、实现客户与企业共赢的核心竞争优势，是提升企业市场竞争能力的“倍增器”。
在此基础上，构建EPC业务总体发展体系，明确发展理念、核心策略以及关键任务，贯彻“一个核心，两个导向”的发展理念，并遵循“顶层整体布局，分步稳妥推进”的原则，进行EPC项目管理“分阶段”的体系建设，聚焦EPC核心能力孵化与资源建设整合，推动总承包管理能力的提升，全力保障X集团实现“十四五”EPC专项规划目标。
2. 设置EPC业务发展目标
攀成德项目组从经济指标、区域指标、体系建设、能力打造以及人才发展五个方面帮助X集团设置“十四五”EPC专项规划发展目标，由上及下的形成立体的指标体系，以确保总体规划目标的实现。
（1）经济指标
攀成德建议X集团打造EPC品牌，大力践行EPC管理模式，提高EPC业务营业收入及新签合同额占比，确保企业高质量发展。到2025年实现EPC业务营业收入占比工程总承包业务不低于X%。
（2）二是区域发展目标
到2025年，核心布局区域内EPC项目市场占有率稳步攀升，培育X家具有全周期EPC项目管理能力的主力单位。
（3）体系建设目标
攀成德建议X集团到2025年末，构建理念落地体系、规章制度体系、考核激励体系、市场营销体系四个核心体系。
（4）能力打造目标
着力打造和完善项目策划能力、报批报建能力、自主设计能力、设计管理能力、招采管理能力、商务管理能力六项核心能力。
（5）人才发展目标
持续推进EPC项目专业人才储备和培育，重点是加快设计管理人才的培育和引进，以及报批报建人才的培育。
3. 制定EPC业务发展策略
对于房建、市政等专业性不强的常规建筑项目而言，施工单位来主导EPC模式优势更加明显。同时，房建、市政等业务符合X集团目前的重点业务发展方向，因此攀成德项目组对房屋建筑、市政、水务环保三类业务类型进行重点分析。
根据X集团实际资源能力储备及未来资源能力建设路径，结合X集团优势业务，项目组确定了EPC业务中房屋建筑、市政工程、环保工程以及装配式建筑四条产品线。在优势业务基础上，坚持高端化引领，大力推进EPC工程总承包模式。
攀成德发现，浙江、上海、福建、广东、广西、湖南、湖北、四川、吉林、陕西等地相继发布工程总承包的相关政策，重点在房屋建筑、市政建设和水利建设领域推行工程总承包模式 。
在区域策略中，攀成德项目组采用波士顿矩阵分析方法，通过对外部营商环境以及近三年新签项目合同额在区域的分布情况综合考量，将X集团目前经营区域分为核心市场、潜力市场、传统市场、审慎市场四大类，结合各区域EPC项目占比情况，优选出X集团在各区域的布局策略。
4. 优化EPC业务组织保障
总部层面，攀成德建议X集团总部成立EPC业务中心，定位为能力建设服务平台，联动公司总部各业务系统、子企业，负责设计管理、设计优化、报批报建管理工作，配合各职能归口部门进行EPC项目专项管理，并逐步实现EPC业务中心实体化。
子企业层面，攀成德项目组给出了两套方案，一是建议X集团根据一线人才储备适时成立EPC业务中心，主要承担分子公司EPC管理体系建设、设计及深化设计管理、前期策划管理、报批报建管理、专业招采等工作，并逐步实现实体化。二是子企业成立EPC管理推进小组，相关部门下设设计管理部，配备设计管理人员，强化项目前期设计策划工作，并下沉设计管理人员到一线项目，通过项目培养专业总承包管理人才。
项目部层面，在EPC管理体系建立前期，设置适应于当前EPC管理体系的项目部组织架构，早期可在重要EPC试点项目上配备设计管理人员进行管理、对接并逐步推广。
5. 明确EPC业务体系建设措施、能力建设措施以及资源保障措施
从体系角度，攀成德建议X集团建立四个体系，包括理念落地体系、规章制度体系、考核激励体系以及市场营销体系。
（1）理念落地体系
为贯彻“一个核心，两个导向”的发展理念，攀成德建议X集团应通过“参与、激励、模范”三大机制确保顶层理念到实施阶段的顺利落地。
（2）规章制度体系
以“四控制、三管理、一协调”为原则进行EPC项目规章制度体系建设，针对管理短板新增或修订相关制度，规范EPC业务实施行为。
（3）考核激励体系
以EPC项目的全生命周期为出发点来考量，完善薪酬、绩效、激励三大体系，构建稳定黄金三角。
（4）市场营销体系
贯彻“以客户为导向”的市场营销体系建设，进一步巩固行业地位，在中长期成为客户的首选品牌。
从能力打造及资源保障角度，攀成德建议X集团沿施工企业价值链，分别从项目策划、报批报建、自主设计、设计管理、招采管理以及商务管理等六个方面打造相关能力，并强化人才资源、分包分供方资源以及知识管理等三方面资源保障，成为规划目标实现的有力支撑。
本期编辑：杨慧
总编辑：黎宝贵
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