绩效管理落地的6大关键（下）

绩效管理一直是中国企业管理中的“鸡肋”，老板弃之不忍，员工食之无味。有些企业通过学习掌握了整套目标体系建立和绩效考核的方法，但一旦实施起来，就会碰到很多的阻力，最后陷入进退两难的地步。

《绩效100工程》课程分为目标管理、绩效管理和行动管理3个阶段，对于企业来说，课程旨在建立以绩效为驱动的经营管理模式。对于个人来说，课程倡导企业员工“用100%行动，做100%结果”。如何真正将绩效管理的原理、方法和工具落实到企业经营管理实践中呢？笔者认为绩效管理在企业落地中要抓住下面所述的6大关键。

在上一期已经为大家分享绩效管理落地3个关键，它们分别是：

关键一：绩效管理落地的核心：在观念，不在技术

关键二：绩效管理落地的目标：在创造客户价值，不在内部变革

关键三：绩效管理落地的桎梏：在人的内心，不在外部压力

回顾：绩效管理落地的6大关键（上）

接下来，我们继续与大家探讨绩效管理落地的另外3个关键：

在危机处理中重建目标

J公司是生产机电设备的工业企业，月产能设计为21台。今年的订单多，每月要货数量达30台，供不应求。一般地，同行批量交期是60天，而J公司的批量交期长达90天。

客户不仅关注价格和质量，而且也十分关注交期，如果交期不能缩短，市场份额也很难保住，客户也可能将订单转投竞争对手的怀抱。

为了提升产量，缩短交期，J公司决定扩大生产队伍，可是人员招聘不很理想，人员迟迟不到位。眼睁睁看着到手的山芋却烫了手，J公司如何才能突破经营的瓶颈呢？

如果用过去的方法执行新的任务显然只能得到过去的结果，因此必须重新树立目标。企业目标是什么？答案只有一个，其影响公司生存与发展的工作领域都应该设定目标。如果某一个工作领域没有确定目标，那么此项工作必将忽视。

首先我们要解决找人难的问题。如果责成人力资源部门在规定时间内制定出一套有吸引力的计件工资制，那么就会吸引社会上的相应人才。

如果为设备维护部门设定装备技术改良的目标，那么就有可能扩大产能。如果，把员工技能培训方面的目标管理落实到培训部门的肩上，那么人均产能就会提升。因此不是方法决定目标，而是目标确定方法。

上司与下属绩效并举

K化工有限公司是一家专业从事石脑油深加工的生产型实体企业，公司推行目标管理与绩效考核，对中基层人员实行月度考核，对高层人员实施年度评估。员工普遍认为，既然公司实施月度考核，为什么高层又能脱离考核体制之外？有些高层认为，目标都分解到中层人员肩上，中基层任务完成了，高层的目标也就自然达成了。

后来K公司意识这是一种错误的认知。他们采用了“绩效100工程”课程中的“对等法则”来纠正这一错误。如果高层管理者没有为中基层扫除执行任务的障碍，那么中基层就无法完成他们交代的任务，因为大部分资源分配的权限在高层人员的手中。高层人员与中基层人员在目标达成中的责任是对等的，必须共同承担100%的责任。

其实，实施“对等法则”有一个关键点是，上司要把为下属扫除障碍的任务纳入自己的工作计划，并且接受下属的绩效考核，下属的期望值就是考核上司的目标值。这样，K公司就能设计真正意义上的高管月度绩效考核方案了。

L公司是生产健身器材的一家企业，在推行绩效管理的过程中，大部分管理者觉得绩效考核没有作用，太繁琐，怕影响他们正常工作。

有一段时间，经销商退换货比往常频繁，个别品类出现库存积压，此现象引起了公司高度重视。经过调查分析，发现问题出现在委托外协厂加工的零部件上。原来，由于产品销售势头好，外协件的验收并没有像以往那样严格，不合格产品就流入制造环节，造成产品性能不稳定。

经公司评估，管理上的这个漏洞带来120万的直接损失，也可以称之为“失败成本”。失败成本就像剪刀口，要想缩小失败成本，那么就得从剪刀的两个把手用力。一是投资预防成本，拿出一笔资金对于绩效好的员工进行奖励；二是建立监督体系，设计绩效管理方案，用目标管理与绩效考核的方式将责任落实到相关人员身上。

L公司设计了一项指标“外协件验收一次合格率”，第一个批次的目标是85%，接下来第二批次、第三批次、第四批次的合格率目标分别是90%、93%和95%，用循序渐进的方式改善这项绩效目标。在采购作业流程上，这项考核指标分别对三个岗位的工作有影响：质量部质量工程师、仓储部进料检测员和采购部采购经理，因此这三个岗位都要对这一指标负责。

由于把这三个岗位的考核结果链接绩效奖金，三个人协同作战，连续四个月同时取得好的绩效，因此当初反对绩效考核的其他人员逐渐改变了态度。

M公司是一家为医院提供手术室净化工程服务的企业，依靠投标而获得业务。有一次，M公司向老客户提交技术方案时遭遇到客户重大投诉，客户对于技术方案的提交进度和方案的质量都不满意。好不容易建立起来的客情关系受到严重的考验，营销负责人的市场份额和老客户的续约率两项指标的考核自然就不如人意。

但是M公司的高管很快意识到，绩效不是考核出来的，而是赶出来的。虽然说，这次投标遭遇流标是概率事件，但他们很快从“绩效100工程”学习中掌握一种名为“八方管控”的工具，成功杜绝了此类事情的发生。

M公司将每个技术方案的责任人锁定为一名执行经理，对于中标的结果负责，并且明确了其他协助者的分工。在方案的拟定、预算的维护和技术方案的制定方面都做了时间节点要求，并且有专人对于全局的规划、进度督导和决策风险负责。因此，M公司在项目投标中对于“执行、协助、拟定、维护、评估、规划、督导和决策”八个方面都进行了有效的管控，从而在业务开拓方面取得了好的绩效。M公司营销中心一位高管在一次学习效果分享会上说，该公司自从推行“八方管控”后，第一季度的业绩比上年同比增长80%以上。

N公司是一家集钢构工程设计、施工与维护于一体的建设单位，没有准确的绩效数据，考核的客观性不够，主观性较强。员工觉得考核的结果缺乏公平与公正，公司也没有真正将考核结果链接工资发放。长期以来，目标管理与绩效考核就流于形式了。

对于N公司而言，推行绩效管理最大的障碍就是绩效数据的收集。如何将绩效数据收集变成例行的工作呢？N公司推行了一项变革：数据化管理，并为此展开了五项工作。一、加强IT规划，从ERP和CRM信息化建设中落实数据分析和挖掘工作。二、明确各部门对公司关键绩效指标完成值的统计职责，并把数据收集的及时性和准确度列入考核。三、提升每个员工的自我管理水平，推行周计划和日结果的提报，把计划报表中的目标值与结果报表中的完成值的量化维度统一起来。四、加强工作日志管理工作，把绩效数据收集与岗位工作日志的填报统一起来。五、对于公司职能部门为员工提供服务方面进行的满意度考核，转化为问卷调查，通过统计分析得出绩效数据。

由于上述的五项数据化管理的推行，N公司不仅在管理文化上表现出精细化管理的特征，绩效考核中的分值计算也获得了强大的数据支持。

P公司是发展了近50年的老国企，员工收入由工资+奖金+绩效奖金组成，这个结构里的“奖金”是每个月无论员工工作干得好坏都如数照发，等于是变相的工资。如何能改变员工收入结构，变为固定工资+绩效工资？管理层面临的习惯势力太大，变革很难。

P公司首先用岗位评估系统将公司每个岗位的价值按照职责范围、工作复杂性和工作的难易度等7项评估维度进行了“要素计点法”评估。根据这种评估的结果，P公司制定了新的职务称谓系统和新的薪酬职等职级表，让全员重新竞聘上岗，推行月度绩效考核，启动新的薪酬激励体系。

一种全新的激励机制终于打破旧的分配体系。

也许，每家企业在推行绩效管理中，会碰到这样或者那样的问题，但是也许从上述案例学习中可以找到突破瓶颈的方法。我们不能够复制绩效领先企业的文化，但却能从他们共通特征中提炼成功所需的个性因子；我们也不能完全避免改革中的陷阱，但却能从失败者的教训中学会如何在选择时站在正确的立场！

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