创新理念 科学发展 提升企业综合竞争力

陕西煤业化工集团坚持“以煤炭开发为基础，以煤化工为主导，多元发展”的战略思想，紧抓历史机遇，直面挑战，以体制机制创新为动力，开拓发展空间，延伸产业链，努力实现自我增值，由做大产业向做大与做强产业并举转变。通过投资新建、收购兼并、内部重组等各种途径，使集团的全资、控股、参股企业发展到50家，形成了“煤炭开发、煤化工”两大主业和“建筑施工、机械制造、电力、物流、金融服务”等相关多元的产业格局。

近年来，集团不断创新经营理念，实施体制机制革新，强化内部管控，实现了超常规的跨越式发展。2009年，集团公司销售收入321亿元，较2006年的112.1亿元，增长了1.86倍；利润26.58亿元，较2006年的12.7亿元，增长了1.1倍；职工人均收入42746元，较2006年增长了1.31倍；资产总额1039亿元，较2006年的242亿元，增长了3.3倍；煤炭百万吨死亡率从2006年的0.51下降到0.15。在中国企业500强中排第243位，并首次进入中国效益200佳，成为陕西发展最快的大企业。在经济指标连年快速增长，企业规模两年翻一番的同时，坚持走科学发展之路，努力实现平衡发展、和谐发展、可持续发展，企业综合竞争力得到大幅提升。

一 革新进取，企业实现跨越式发展

（一）战略转移，为企业跨越式发展开辟空间

面对集团下属的几个老煤炭企业资源接续不足、包袱沉重的现实情况，在壮大夯实彬黄西区煤炭开发主体地位的同时，抓住大型煤炭基地建设和陕北能源化工基地建设的重大机遇，开拓进取，实施战略北移解决资源接续问题。除原有的黄陵矿业公司和陕北矿业公司外，集团在陕北又新设了神南矿业公司、神木煤化工产业公司、府谷能源投资公司，加大力度统筹陕北地区新建煤矿、煤化工项目的开发建设。红柳林、柠条塔、张家峁、黄陵二号、孙家岔、榆阳、冯家塔等主力煤矿即将陆续建成投运，建庄建新煤矿项目、红柠铁路项目、神南生产服务中心项目、北元化工百万吨PVC项目、天元公司煤焦油加氢项目、富油公司粉煤干馏示范项目等顺利实施，这些不但打破了主业发展的瓶颈，更为集团的跨越式发展开辟了空间。

新成立的陕南投资开发公司专门负责在安康、商洛、汉中三市的投资开发，涉及石煤综合利用、城市综合开发、旅游开发、矿泉水开发等多个项目，使集团的投资业务延伸到了陕南三市。在阿根廷火地岛投资建设的40/80天然气制尿素项目是目前中国在阿根廷的最大投资项目。通过这个项目，不但为集团积累了经验、培养了人才，同时也开拓了海外投资的新空间。

（二）实施积极的财务策略，助力企业快速发展

紧抓国家实施适度宽松货币政策的有利时机，实施积极的财务策略，把传统银行信贷与组合应用各类融资工具相结合，通过信贷、融资租赁、发行企业债、发行短期融资券、发行信托产品等多种渠道，并利用国家出台的收购、兼并、重组资本金贷款政策，为企业快速发展提供强有力的资金支持，让资本运作成为企业的优势。创造性地完成了北元化工50亿元、渭化“双醋”项目16亿元、陕化技改29亿元的银团贷款，落实了神南生产服务中心8亿元的项目贷款。2007年，集团融资90亿元，授信额度超过200亿元；2008年，集团融资126亿元，新增银行授信300亿元；2009年，集团融资263.2亿元，新增银行授信300多亿元。在融资工作的强有力支持下，项目投资快速增长，2007～2009年三年投资额分别为118亿元、137亿元和223亿元，充足的资金使项目建设速度得以加快，一批重点项目，如红柳林煤矿、柠条塔煤矿、张家峁煤矿等，均比原计划提前投产，为集团的跨越式发展作出了贡献。在开展融资工作的同时，充分利用有关金融政策，最大限度地降低融资成本，仅2009年一年就节约财务费用近2亿元。

（三）实施体制革新，促进企业在危机中快速做大

面对国际金融危机带来的不利影响，打破固有的体制束缚，跨越所有制疆界，与大企业合作，获取资金支持，与小企业合作，占有项目和技术，于危机中促使企业快速做大。截至2009年底，集团下属全资、控股企业已达35家，总资产过千亿。

与有实力的央企合作，创造出“以企引企，以项目引资”的“三峡模式”，在引进项目建设资金的同时也提升了自身价值。引进长江三峡集团总公司作为陕西煤业股份公司的战略投资人，并共同投资建设渭北东陈100万吨二甲醚项目，引资超过30亿元。与中煤能源合作重组西安煤机公司，引资2.45亿元，使西安煤机公司得以借助中煤集团的资金、技术、市场以及成套设备出口等优势增强自身竞争力。与神华集团合作组建的榆林神华能源公司，创建当年即实现净利润2.37亿元。

与民营资本合作，创造出“以资引资，以企引企”的“北元模式”。在完成北元化工重组并建设百万吨聚氯乙烯项目，开辟集团盐化工领域之后，又与韩城黄河矿业及当地民营资本合作，整合小焦化，应用新技术加快产业升级，共同建设大焦化、联醇和煤焦油综合利用项目。重组富油和天元两个企业，获得了煤干馏、煤焦油加氢项目及其自有知识产权的专利技术。

（四）革新管理机制，促使企业不断做强

从内部管理机制革新入手，提高产业集中度，组建陕西煤业股份公司，重组集团机械制造板块和建筑施工板块，形成优势资产，培育新的经济增长点，在做强各产业板块的同时，使集团的对外竞争力大幅提升。

重组集团下属各单位的煤炭主业，成立了陕西煤业股份公司，并按照煤炭主业上市、共性产业整合、辅业改制、社会职能移交、新老矿区服务共享等改制思路开展上市准备工作。通过煤业股份公司的成立及其上市，统筹煤炭主业发展、存续企业生存和集团项目资金来源，延伸同战略投资者的合作，为集团后续项目融资创造条件。

对集团下属的铜川、韩城、澄合、蒲白矿务局和陕西煤炭建设公司五个大型企业的建筑和施工业务重组整合，成立陕西煤业化工建设（集团）有限公司，并在此基础上实现建筑施工板块的借壳上市。

对集团下属的西安煤矿机械公司、陕西建设机械公司、铜川煤矿机械厂、韩城矿务局机电总厂、蒲白三通公司等8家大中型企业和两个产品设计研究院进行重组，以做强装备制造板块为目标，成立西安重工装备制造集团有限公司。

在今后一段时期内，集团将继续实施机制革新，加大对各业务板块的整合力度，如科研板块、后勤板块、水泥板块以及化工板块等，引进战略投资者，实现投资主体多元化。把企业改制与构建融资平台相结合，通过全面进入资本市场，彻底解决企业持续发展的融资需求，促进企业不断做强。

二 平衡发展，企业核心竞争力不断增强

（一）地域平衡，在新区发展的同时振兴老区

对集团下属渭北老区的铜川、蒲白、澄合、韩城四个矿务局和陕西煤炭建设公司来说，老国有企业负担重、煤炭资源枯竭、煤炭赋存条件差的困难一直制约着发展。近年来，在彬黄西区和陕北新区煤炭产量快速增长的同时，集团将原来“稳定渭北老区”的发展方针调整为“振兴渭北老区”，大力实施老区振兴规划。经过几年的调整改造，渭北老区各煤矿企业逐步进入了良性发展的轨道。机械化程度的提高、生产布局的调整及系统的优化，不但使老矿区安全生产和抵御自然灾害的能力普遍增强，而且也使老矿区的生产效率、经济效益提高，职工收入增加，焕发了新的生机。目前，各老矿区社会和谐人心思进，整合周边资源、开发新矿区和发展非煤产业的热情高涨。与此同时，集团还鼓励老企业充分利用自身优势，拓展发展思路，建立新的经济增长源。铜川局董家河铝航材工业园区、韩城局王峰井田开发、澄合局山阳西卓子井田开发、蒲白局白水深部井田开发和尧峰水泥厂扩建、陕煤建司管件厂等一批老区振兴及转型项目正在抓紧进行。

（二）产业平衡，在各板块协作并举中实现全面发展

1.产业板块的平衡发展

在煤炭开发主体地位已经形成的基础上，近年来，集团不断加大力度打造煤化工这个第二支柱产业。在这次金融危机中，渭北老区的几个老化工企业都是重灾区。集团公司抓住危机赋予的机遇，对老化工企业实施大规模技术改造。投资32亿元的渭化公司醋酐联产醋酸项目、投资55亿元的陕化公司节能减排技术改造项目、投资3.2亿元的陕焦70万吨焦化项目等都对老化工企业走出困境、实现振兴发挥了关键作用。在振兴老化工企业的同时，集团打造百万吨级PVC的大盐化、千万吨级大焦化以及大甲醇等一系列重点项目正在紧张实施。从各产业销售比重的角度来看，煤化工的主导地位也逐步显现。从集团煤化工项目的布局看，焦化产能达1000万吨、甲醇产能达600万吨、盐化工产能达100万吨、化肥产能达200万吨、油品产能达100万吨，另外还将有近千万吨半焦。目前，集团以煤炭开发为主体，煤化工为主导，多元发展相互促进的产业格局基本形成。2009年，集团施工业务收入增幅126.24%，机械类产品收入增幅35.94%，电力产品收入增幅27.24%，其他非煤产品及业务收入增幅40.13%。

2.产业链的平衡发展

由重单体项目向重产业链延伸转变，逐步在下属各企业之间建立产品价值的增值传递链。

作为大股东，参与了陕西钢铁产业振兴规划的实施，入股陕西钢铁集团，重组新龙钢。在未来两年内，集团将形成千万吨以上的焦化产能，入主钢铁产业，在延伸产品价值链的同时能够保证新增焦化产能的充分释放。

考虑到陕北新区各主力矿井的产能不断释放，以及陕北煤焦油轻质化项目的原料需求，重组了神木地区部分民营兰炭企业，以形成从块煤到兰炭和煤焦油，再到轻质油的完整产业链。作为配套措施，集团专门展开协调，确保陕北新区块煤的生产，一方面平衡了煤炭和煤化工两个产业，另一方面也增加了集团对整合的民营兰炭企业的凝聚力。

（三）结构平衡，逐步由以销定产向以销促产转变

近年来，集团煤炭产量大幅提升，2009年煤炭产量达7100万吨，较2006年的3865万吨增加了85%。在这种情况下，旧有的运输和销售策略已不能适应产量增长的需要，运销能力对生产尤其对陕北新区新增煤炭产能释放的制约作用日益显现。为此，集团在销售策略上逐步实施“三个转变”，即由年度销售计划向中长期计划转变，由分散客户向集中战略大客户转变，由上门服务向网络信息服务转变。目前，集团已与省内电力企业和省外六大发电集团等重点用户签订了三年中长期煤炭购销协议，使大客户供应量达到重点电煤总供应量的70%左右。集团下属的煤炭运销集团在陕北地区实现了专业化统一销售，不但保证了陕北地区产销平衡，而且创造性地与其他煤炭企业置换煤炭，节约了大量的中转费用，基本达到了以销促产的目的。

加大对物流体系建设的投入力度，不断扩大产品销售的辐射范围，逐步突破“运力不足”这一制约生产发展的瓶颈。与四省四港（湖北枝城、江苏连云港和徐州港、山东日照港、江西省）签订物流体系建设框架协议，并积极组织实施，缩短了产品进入市场的距离和时间，大大提高了市场适应能力。“我的煤炭网”建设和大物流规划的制定和实施，大大提升了运销集团的信息化水平和市场营销能力。日益强大的销售和物流体系作为强势的新增长点和支持点已逐渐成为集团核心竞争力的重要组成部分。

（四）内外平衡，在快速做大的同时提升内部管控能力

把管理作为企业永久的主题，加强内部宏观管控，努力创造经营优势，发挥协同效应，增强企业核心竞争力，为超常规发展提供保障。

为适应产业板块不断增多、产品链不断延长、外部规范约束更加严格的新形势，进一步理顺了集团公司总部和成员企业间的功能定位。集团公司作为决策中心、专业化公司作为运营管理中心、各基层企业作为生产经营中心，明确职能和管理行为。

实施内部协作，充分发挥大集团整体运作的优势，制定了一系列政策，如大宗物资集中采购政策、支持集团重工装备板块的政策、支持集团建筑施工板块的政策等。2010年2月2日举行的集团内部产品与服务协作洽谈会上，陕西煤炭物资公司与兄弟单位签订了大宗物资采购和服务协议30份，金额近80亿元。重工装备集团和建设集团也分别与有关单位签订了合作协议。

把信息技术工作作为加强内部管控的抓手，要求各专业板块一律按照上市公司的信息化标准，推行以内部管控为核心的信息化建设，提高集团整体信息化程度，努力解决信息不对称和内控风险等问题，提高各级资源利用和管控效率。

把绩效考核作为内部管控的重要抓手和确保实现既定目标的激励手段。在传统目标责任考核的基础上，将安全指标、销售收入、利润指标、成本管理、重点项目进度、财务健康指标、内部业务协作执行情况、煤炭主业与存续企业规范运行、节能减排、棚户区改造等内容纳入对领导干部的考核，并探索实施全员考核，以调动各层级的积极性，提高管控效率。

三 和谐发展，企业文化软实力不断增强

（一）“一切为了员工”成为企业的共识和活力的源泉

针对煤炭井下生产高危险性、职工工资水平低、住房条件差的现实情况，提出“一切为了员工”的管理理念，让职工分享企业发展的成果，将确保生产安全、提高工资水平、改善住房条件作为保障职工权益的三件大事来抓，同时加大力度慰问困难职工，设立基金会关爱职工健康、帮扶矿难职工家属，这一系列举措进一步增强了企业对职工的凝聚力，促进了企业和谐发展。

在安全生产方面，坚持预防重特大事故和建立安全生产长效机制相结合的原则，层层签订安全责任状，逐级落实安全生产责任制。提高安全费用提取标准，加大安全投入。2009年，集团下属的煤炭企业杜绝了重特大人身伤亡事故，原煤生产百万吨死亡率0.15。2007～2009年，生产机械化程度大幅提高，采煤机械化率由67%提高到了94%，综掘机械化程度由55%提高到了75%，企业安全生产和抵御自然灾害的能力普遍增强。在提高职工工资方面，2009年全年职工平均工资达到3.9万元，较2007年的2.4万元增长了63%。在改善住房条件方面，在基本完成沉陷治理13462户100万m²安置工作的基础上，又开始了大规模的棚户区改造工程。目前已开工面积超过200万m²。棚户区改造工作，大大改善了职工的居住条件，实现了居住环境由矿（山）区向城市的转移。与此同时，逐年加大困难职工帮扶工作力度。仅2009年就走访困难职工23654户，发放慰问金1800余万元；救助困难学生2998人，发放助学金308.5万元；发放“送温暖”资金242万元。先后两次捐赠1100万元成立了“陕煤安康基金”，已为873名尘肺矿工进行了肺灌洗治疗。目前正在筹划设立的陕西省天骄煤矿子弟助学基金会，将专门帮助因矿难导致家庭困难的煤矿子弟完成学业。

（二）风清气正的企业文化逐步形成

针对集团组建时间短、重组整合频繁、下属单位多的特点，为尽快形成科学的、积极向上的企业理念，及时下发了《企业文化建设战略规划及实施意见》，指导下属各单位不断深入开展各具特色的企业文化建设活动，并组建机构，适时召开思想政治工作研究年会。为从根本上推崇正气的企业文化，集团领导班子充分发挥表率作用，严格执行各项规章制度，充分调动广大职工的积极性，努力在集团公司内部营造推崇正气和崇尚阳光的工作氛围。经过几年的不懈努力，精神文明建设初见成效，人心思定，正气和阳光深入人心，“人人想干事，个个谋发展”的局面已经呈现，逐步形成了风清气正的企业文化。

（三）良好的企银、企地关系创造和谐的生存环境

在与银行合作方面，依托大集团的整体优势和煤炭主业的优质资源，同国内多家金融机构都建立了良好的合作关系，并与中国银行、国家开发银行、招商银行、浦发银行、北京银行等签订战略合作协议，为集团近年来的跨越式发展及今后的可持续快速发展打造了良好的融资环境。仅2007～2009年3年间，累计获得银行受信超过800亿元。在与地方的关系上，坚持建设一个项目，带动一方经济，实现企业与地方经济共同发展的战略，在总结与榆林市、神木县通过股份合作共建项目，从而带动地方经济和群众致富经验的基础上，加快同渭南、咸阳、延安、铜川等市的合作，不断拓展合作的广度和深度。通过陕南投资公司，与汉中、安康、商洛三市开展合作。在促进企业和地方经济共同发展的同时，为企业积累有利的行政资源，营造和谐的发展环境。

四 可持续发展，为保证企业远期竞争力做好准备

（一）搭建科技平台，占领技术制高点

实施由重实体产业发展向重实体与重科研并举的转变，努力占领决定未来发展的技术制高点。科技板块逐步形成，科研项目数量连年增长，在矿井安全治理、新型煤化工以及机械制造等方面的一些科技成果已达到国际一流水平。重组陕西新兴煤化工科技发展有限责任公司，理顺了代表煤化工前沿技术水平的DMTO技术产权关系。与大连物化所联合组建的甲醇制烯烃工程实验室，已由国家发改委授牌认定为国家级工程实验室并正式运行。与大连物化所合作组建的陕西煤化工技术工程中心，已由陕西省发改委授牌认定为省级技术工程研究中心并正式运行。陕西煤业化工技术开发中心已完成醋酐联产醋酸工业化示范项目的工艺包设计，相关技术取得国家专利，同时启动了聚甲醛工程技术研发项目的前期工作。组建的“陕西煤矿安全技术中心”、“陕西省甲醇衍生物及聚合物材料工程技术研究中心”、“陕西省煤矿机械工程技术研究中心”均获陕西省政府“13115”工程批准立项。通过实施节能减排工程、完善产业链、加大瓦斯综合利用等，使集团公司2009年的万元产值能耗降为1.25吨标准煤，提前完成了“十一五”期间的节能减排指标。

（二）招贤纳士，为可持续发展储备人才

围绕产业发展的需求，实施人才工程，加大招聘和培养力度，通过能力建设和结构调整，优化职工队伍结构，提高职工素质，造就与发展相适应的员工队伍和骨干人才队伍，为企业可持续发展提供可靠的人力资源保障和人才支撑。在人才引进上，采取高校招聘和社会公开招聘相结合的方式，集团每年统一组织进行校园巡回招聘，2008年招聘高校毕业生1994人，2009年3376人。近三年，面向社会公开招聘管理人才和专业技术人才80余人。在人员培训上，采取职工技能培训、安全培训和定向委培相结合的方式。三年来，累计培训5万余人次，定向委培1000余人。不断优化分配激励机制，在努力提高整体工资水平的同时，加大向骨干队伍、重点岗位、关键人员的倾斜力度，充分发挥工资分配的激励作用，促进人才队伍的稳定和壮大。

（三）进入资本市场，为远期发展占领桥头堡

从产业未来发展趋势着眼，未雨绸缪，进入金融领域，跨行业占领未来发展的桥头堡。在积极筹划内部多个业务板块陆续上市，开辟融资市场的同时，积极进军金融领域。以并列最大股东身份入股新诞生的省级股份制商业银行——长安银行，控股陕西开元证券经纪有限公司，参股幸福人寿保险股份有限公司，逐步实现市场融资、资本经营、证券交易等一体化的复合运作的陕煤化模式，在资本市场为今后可持续发展奠定坚实的基础。