战略重组中的企业航母——河南能源化工集团发展态势分析展望——河南能源化工集团发展态势分析展望

2013年9月，根据河南省委、省政府加快推进省管大型煤炭企业战略重组的工作部署，原河南煤业化工集团与义煤集团实施战略重组。河南省政府将持有义煤集团的65.79%国有股权以划转方式出资到河南煤业化工集团，并将河南煤业化工集团更名为河南能源化工集团有限公司（简称“河南能源化工集团”），形成以河南能源化工集团为母公司、义煤集团和河南煤业化工集团所属一级子企业为子公司、按照现代企业制度运作的有限公司。2013年9月12日，河南能源化工集团正式挂牌成立。新组建的河南能源化工集团正按照河南省委、省政府的决策部署，积极有序地推进深度融合工作。

一 2013年河南能源化工集团基本情况

重组后的河南能源化工集团，是一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、金融服务业等产业相关多元发展的国有特大型能源化工企业集团。下设490个控参股子公司，分布在河南、贵州、新疆、内蒙古、安徽、青海、上海等省份，以及澳大利亚等国家，其子公司大有能源（股票代码：600403）、银鸽投资（股票代码：600069）两家在沪市主板上市，九天化工（股票代码：JIUTIANC）在新加坡主板上市。

（一）2013年前三季度主要经济指标完成情况

面对复杂严峻的宏观经济形势和持续增大的安全与经营压力，河南能源化工集团果断采取系列举措，为持续稳运行、保增长、促回升的态势奠定了基础。特别是战略重组期间，该集团坚持一手抓战略重组促转型、一手抓稳定增长促回升，较好地做到了相互协同、相互促进。该集团2013年前三季度主要经济指标完成情况如下：

——安全：集团公司持续保持了安全、环保、稳定的良好局面。

——煤炭产量：累计完成8165.87万吨，同比增加439.33万吨，增长5.69%。

——营业收入：累计完成1677.28亿元，同比增加90.49亿元，增幅5.7%。

——利税总额：完成83.35亿元，同比减少11.73亿元，降幅12.34%。

——利润总额：完成12.91亿元，同比减少8.83亿元，降幅40.62%。

——项目建设：累计完成投资80.92亿元，同比减少15.05亿元，降幅15.68%。

（二）基本发展情况和最新动态

2013年以来，国际经济低速增长态势持续，国内经济发展进入增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期。河南省经济进入爬坡过坎、攻坚转型的关键期，经济发展瓶颈制约依然存在。在这样复杂严峻的大环境下，河南能源化工集团生产的煤炭、化工、有色金属、装备制造等产品均受到产能过剩、需求不足、价格下滑的冲击，企业经营困难较大。作为全省最大的工业企业，河南能源化工集团始终坚持主题主线，内抓管理，外拓市场，全力稳运行、保增长、促回升，整体实现了安全平稳运行。

1.坚持把抓好企业的安全、环保和稳定作为各项工作的前提和基础

不断优化管理体制和工作机制，保障资金投入，注重隐患排查和风险防控，狠抓责任落实，强化作风转变，严格责任追究，从根本上夯实基础管理，切实为推进企业科学发展提供坚强保障。

2.切实把稳增长、调结构、促回升放在更加突出的位置

持续强化生产组织，提升生产效率和效益；着力强化产供销高效对接，围绕需求强化市场营销。同时，贴近市场调整产品结构，确保以产定销、以质保销、以符合市场需求的产品结构实现经济效益最大化。

3.坚持统筹运作、分类搞活、分别施策

按照“盘活存量、扩大增量、提升质量”的发展思路，通过强化各产业板块造血功能，引导企业整体实现优化升级。结合各产业板块的市场形势和自身实际，分别推动煤炭板块做精做细、提质增效，推动化工板块转型升级、扭亏增盈，推动有色金属、装备制造等板块发挥正效能，推动金融服务、现代物流、商业地产等产业盘活存量、做实做强。积极培育新的经济增长点，积极运作电子商务等新型产业项目。

4.不断加强经营管理

持续优化管控模式，规范权力运行和企业运作，注重各要素高效配置，实施全过程、全要素、全员成本管理。2013年前三季度在安全投入等刚性支出不断增加的情况下，原煤单位制造成本同比下降7.77%，甲醇、乙二醇等产品生产成本均实现了大幅下降。

5.坚持深化改革，创新体制机制

采取承包、租赁等多种形式，在确保国有资产不流失的情况下，积极稳妥推进国有体制民营机制管理模式试点。集团公司所属的安化公司、中原大化公司、洛阳LYC轴承等单位通过转换经营机制，效率效益大幅提升，实现了企业与员工的双赢。

二 结构调整与转型升级态势分析

近年来，河南能源化工集团坚持以科学发展观为主题，立足当前，着眼长远，坚决把加快调结构促转型作为推动企业实现全面协调可持续发展的核心和关键，大力实施以“调整优化产业和产品结构，全面提高经济运行的质量和效益；调整优化人力资源结构，全面提高员工综合素质；科技创新和管理创新；项目带动和品牌带动”为主要内容的“两调整、两提高，两创新、两带动”战略举措，坚持在调整中提升、在发展中转变，努力推动企业做大做强、做优做久。

（一）坚持安全绿色开采、低碳高效利用发展模式不动摇

始终秉承“让有限的资源通过我们的努力更好地、充分地利用起来，最大限度为社会造福”的发展理念，努力实现高碳资源、低碳利用，积极发展循环经济、生态经济、绿色经济，建设资源节约型、环境友好型现代能源企业集团。科学制定发展战略，统筹设置产业布局，使各个产业板块、各个产业基地之间，在技术、市场、人才、研发、管理等方面相辅相成、互为依托，整体形成了一个系统完整、上下契合、有机互补的产业链，确保产业体系清晰、产业布局科学，努力做到谋定而后动。

（二）针对产业发展实际拉伸产业链条

在煤炭、有色金属等现代采矿业方面，依托丰富的矿产资源优势，以及矿产资源开发、洗选加工、销售一体化产业体系，加快老矿技术改造、新井建设和优质矿产资源的兼并重组步伐，倾力打造以“安全绿色开采、低碳高效利用”为特色的现代采矿业。在现代煤化工产业发展方面，以“高端化、精品化”为发展方向，加快矿产资源由“燃料”向“材料”转化、产品从大众化向精品化发展、产业链从低端向高端延伸，倾力打造技术国际领先、资源合理配置、能源梯级应用、产品深度耦合的集约化、大型化、多联产的现代煤化工高科技工业体系。在现代制造业发展方面，坚持“一靠机制、二靠创新”的工作方针，不断创新体制机制，加快合资合作、项目建设和新产品研发步伐，着力实现规模效应和核心竞争力的立体化升级。在现代服务业发展方面，强力推动现代物流、金融等产业做大做强，努力培育新的经济增长点，实现资源运营和资本运营一体化共赢发展，形成相互支持、相互补充、较为完备的现代服务业体系。

（三）加快优质项目建设

始终以此为结构调整的重要抓手，坚持“优”字当头、效益优先，切实做到有进有退、有扶有控、有快有慢，确保新上项目符合国家产业政策、国内外市场形势、河南省产业发展战略和企业发展实际，通过产业结构的持续优化促进发展质量的持续提升。近年来，本着“快、好、省”的原则，先后投入近30亿元实施了9个矿井扩产改造项目，新增产能177万吨；新建或者改扩建洗（选）煤厂11座，新增洗选能力1115万吨；投资70亿元新建赵固一矿、赵固二矿等9座矿井，新增产能1248万吨；在充分调研论证的基础上，在新疆、陕西、贵州等地整合优势煤炭资源150多亿吨；在做好产业加法的同时，积极推进主辅分离辅业改制；严格按照国家产业发展政策，及时关闭、淘汰年产30万吨以下矿井50余座，累计淘汰落后产能793万吨。

（四）大力实施创新驱动发展战略

坚持把技术创新和管理创新融入企业生产经营和改革发展的全过程，持续推动企业由依靠要素投入向创新驱动、内生增长转变。在技术创新方面，近年来，成立了集团研究院，拥有包括2个国家级企业技术中心、4个院士工作站、3个博士后科研工作站等35个经政府部门认定的研发机构，形成了以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的自主创新体系；建立了内部科技市场运行机制，最大限度发挥科技和工程技术人员优势，加快推进科技成果向现实生产力转化。年均科技投入占营业收入的3%以上，几年来累计推出新产品近200种，新增效益超过5亿元。生产的轴承产品已在国家的“神舟”系列飞船、载人航天工程等方面得到了广泛应用，煤制乙二醇产品已达到石油路线优等品质量，创世界煤制乙二醇最好水平；高性能碳纤维质量已达到宇航级标准。在管理创新方面，抓住影响和制约企业科学发展的关键环节集中突破，创造了独具特色并被国家安监总局认可的“012345”主动预防型安全管理模式，以及标煤计量、“三化”管理、进销存管理和对标管理等先进经验，有力推进了管理效率提升和发展方式转变。

（五）强力推进人力资源结构与薪酬结构调整

在人力资源调整方面，坚持“精干高效”原则和市场化导向，以构建内部人力资源大市场、创建标准化队伍为抓手，加大人力资源结构调整力度。近年来累计调剂管理技术骨干近6000人、技能工人2万余名，实现了余缺互补和优势共享，积极适应当前宏观形势变化和企业新项目发展的需要。在薪酬结构调整方面，坚持以业绩和效率、效益为导向，着力优化分配结构，引导工资投放向基层一线倾斜，向安全高效、科技创新和管理创新倾斜，倾力构建和谐分配格局，有效发挥了薪酬的激励导向作用。

（六）坚持项目带动和品牌带动

把安全生产、经营管理、人力资源和党建群团等各项工作逐一分解，成立项目工作组，制订计划和目标，明确人员和责任，依据后评估效果严格兑现奖罚，以项目运作方式确保各项工作目标实现。同时坚持把品牌当成一种无形资产精心经营，大力推广实施集团统一标志，打造煤炭、化工、装备制造等各行业明星产品、知名品牌，“中永一号”、“豫珠”、“LYC”等品牌享誉全球，知名度和美誉度持续提升。经过近几年发展，企业综合实力显著增强，连续3年成为世界500强企业，位居2013年世界企业500强第404位。

三 当前面临形势和存在问题分析

（一）发展机遇及企业优势

1.释放改革红利创造出大好机遇

2013年，党的十八大、全国两会胜利召开后，党和国家新一届领导集体团结带领全国人民，用更大气力释放改革红利，全力打造中国经济“升级版”，引领全国人民奋力追寻“中国梦”。河南省正深入实施粮食生产核心区、中原经济区、郑州航空港经济综合实验区三大战略规划，随着一系列政策措施效应的逐步显现，全省经济持续健康发展基础不断夯实。特别是把产业集聚区和郑州航空港区建设作为打造中原经济区的有力抓手，着力推动产业结构整体升级。面对复杂严峻的经济形势，河南尤其把保煤炭产业放在保民生的高度出台了一系列政策举措。面对这些机遇，河南能源化工集团经过深入分析认为，研判市场时不仅要关注宏观，更重要的是盯紧微观，只要有一点利好消息，就要迅速出击，细分市场并不断提高市场份额。

2.战略重组凸显发展优势

河南能源化工集团绝不是原河南煤化集团和义煤集团的“1+1”拼盘组合，而是河南省委、省政府综合考虑两家企业的地域分布、产品结构、市场布局、资源储备及人才、技术等因素而做出的战略决策，是强强联合、互补联合。

（1）规模优势更加突出。煤炭产量将迅速形成规模优势，2013年年底将突破1亿吨，跻身全国亿吨级煤炭企业行列。同时，煤炭资源占有量将达到560亿吨。

（2）产业布局更加科学。无论是采选业、化工业还是铝工业，都能够迅速围绕利益和利润最大化拓展生产链条，迅速提升市场掌控力。

（3）资源配置更加优化。一切优势资源都将实现流通、共享和互补，实现资源配置最优化和效益最大化。

（4）资金保障更加有力。拥有更加充足的现金流，为推动企业调整产业结构、加快转型升级等方面提供强大的资金支持。

（5）市场布局更加合理。形成一个统一的、更广阔的市场，迅速占领市场制高点。

（6）品牌溢价能力更强。河南煤化集团作为世界500强企业，品牌优势也比较明显；义煤集团经过55年的不断沉淀，树立了良好的品牌形象。战略重组将有利于提升企业形象和在对外合作方面的话语权。

（二）严峻挑战及突出问题

1.宏观经济形势和政策对能源市场形成压力

世界经济处于结构性弱势增长阶段，新兴市场经济体增长明显减缓，欧元区持续衰退，增长动力不足，下行压力加大；我国经济陷入深度疲软，面临系统性风险，呈现低速增长态势。在这种情况下，尤其是随着2013年煤炭“黄金十年”告一段落，形势要复杂得多、严峻得多，波及范围更广、持续时间更长。

（1）产能过剩加剧。据预测国内煤炭过剩近5亿吨，需求不足、进口煤增多、环保约束增加等因素的影响日趋严重。就河南而言，哈郑特高压输电工程2013年内全线贯通，可使省内煤炭使用量每年减少2000万吨；山西、陕西、蒙西“三西”主要铁路运煤通道运输能力进一步释放，河南电煤基本从湖北、湖南、江西“两湖一江”市场退出，煤炭市场竞争更加激烈。甲醇、尿素、聚甲醛、氧化铝等，也都面临产能过剩的困局。

（2）大企业竞争激烈。随着产业集中度提高和市场形势变化，我国已进入大企业引领行业发展时代。2013年世界500强榜单显示，中国以煤为主的企业有11家上榜，大型煤炭企业间的竞争异常激烈和残酷。虽然原河南煤化集团在世界500强企业入围门槛较2012年提高39亿元的情况下再次顺利入选，但营业收入的增速，与世界500强企业户均2.71%的增速相比，还有一定差距。

（3）国际形势形成制约。在国内煤炭市场供求宽松、煤价不具备大幅回升基础的情况下，未来国内煤价走势在一定程度上仍将取决于国际煤价，而国际煤价走势很大程度上取决于美联储短期内是否退出量化宽松政策（QE）。如果美联储明确短期内不会退出量化宽松政策（QE），而国际煤价继续上升的空间将被大大限制，此轮国内煤价回升幅度或将非常有限。

2.企业生产经营压力随形势变化不断增大

河南能源化工集团由于历史原因造成的产业产品结构、管理体制机制、改革创新等方面问题，还有待进一步深入研究和着力解决。

（1）安全压力持续增大。拥有193对矿井、27家化工企业，再加上有色金属、装备制造和矿山建设等众多地面生产单位，涉及行业多、战线长、安全管理难易程度不一，重大危险源治理、安全监察监管、应急救援体系建设等面临许多新的课题和挑战。

（2）市场销售压力持续增大。因国内煤炭市场形势异常严峻，稳住煤炭产品销售价格的难度越来越大，再加上下游用户资金周转困难，导致货款回收压力较大。主要化工、装备制造、有色金属等产品的销售工作一直面临不小的压力。

（3）经营压力持续增大。受安全投入等因素影响，煤炭企业经营成本刚性增加因素较多，成本下降空间有限。部分企业由基建转入生产，已面临经营活动现金流入少、还本付息资金压力大等困难。另外，安全稳定环保、资本运作和法律事务等方面风险也需要合理规避。

（4）财务压力持续增大。承担政策性投资、为外部企业提供财务资助借款以及缴纳深部资源价款这三项支出，使企业对外借款增加144.6亿元，每年还本付息压力较大。

（5）兼并重组小煤矿压力大。兼并重组省内小煤矿资金投入来源几乎全部为借款，每年仅利息支出增加约5亿元。兼并重组矿井大多不具备安全生产条件，如果复工复产需要大量技改投入且效益也不乐观。

四 应对形势的策略和工作思路

战略重组后的河南能源化工集团，应以一个什么样的形象展现在世人面前，应在中原崛起、河南振兴中实现什么样的担当和作为，下一步方向怎么走、目标怎么定、体制怎么建、工作怎么干等方方面面，都需要在充分调研和广泛论证基础上，认真慎重研究。鉴于此，河南能源化工集团将认真落实省委、省政府各项决策部署，扎实做好深度融合和经济运行等各项工作，持续提升经济运行质量和效益，努力为全省经济社会发展做出新的更大贡献。关于下一步工作思路，概括起来讲主要是“坚持一个前提，完成两大任务，建好三大体系，抓住一个关键”。

（一）“坚持一个前提”，即坚决把确保安全态势作为推动企业发展的前提

这个安全态势，是包括安全生产、环境保护、和谐稳定在内的大安全态势。河南能源面临的各种自然灾害、安全隐患和环保隐患，时刻影响和制约着企业发展；拥有20多万名员工、10多万名离退休职工，上百年和数十年的老矿区的历史遗留问题也需要研究解决，维护和谐稳定的任务异常艰巨。将始终保持清醒头脑和务实作风，站位全局，顾全大局，务必从提高认识、强化组织、落实责任、转变作风、严格监督等方面，把这个大安全管理作为集团公司的“一号工程”，切实抓好，确保万无一失。

（二）“完成两大任务”，即一手抓深度融合稳增长，一手抓结构调整促发展

这两大任务是河南能源化工集团今后一段时期的重要工作，必须坚持两手抓、两手都要硬，不折不扣地坚决完成。

1.在战略重组方面，严格按照河南省政府“五个有利于”和“六统一”的要求积极稳妥地做好深度融合工作

（1）加快完善管理体制。厘清集团公司总部和各级子公司之间的管理边界，找准各自的职责定位，分别发挥好决策中心、利润中心和成本控制中心的作用。集团公司重点是履行好“战略发展、投资管理、监督考核、文化引领、班子建设”等职能，当好河南能源的战略决策中心。按照公司法、公司章程和现代企业制度的有关要求，完善法人治理结构，履行相关法律程序。按照“区域化和专业化管理相结合”的思路，本着整体效率、效益最大化的原则，理顺产权关系，优化治理结构，压缩管理层级，加快建立现代企业制度。按照“统一管理、分级负责、资源共享、规范运作、控制风险”的原则，研究和制定符合河南能源化工集团实际的管理制度体系，逐步实现扁平化管理，做到管得住、放得开、搞得活，激发内生动力。

（2）加快研究制定河南能源化工集团的发展战略和规划。坚持“脚踏实地、胸怀全国、放眼世界”的原则，找准战略定位，明确战略目标和战略举措，真正制定出一个既符合河南发展战略和集团公司实际，又具有前瞻性和先进性的战略发展规划，引导集团公司不仅把企业做大，更在做强、做优、做久方面见实效。

（3）加快推进企业文化融合，按照“兼收并蓄、提升优化”的原则，加快建设独具特色、理念先进和品牌影响力较强的企业文化体系，逐步通过文化的“软融合”促进产业板块的“硬融合”。

2.在结构调整优化方面，做好产业和人力资源双调整

（1）在认真研究原有产业板块基础上，按照整合资源、循环链接、协同发展的要求，积极推进产业板块梳理优化，重点发展煤炭、化工和有色金属产业，促进装备制造、矿山建设、物流贸易和金融服务业的协同发展。

（2）立足当前、着眼长远，把调结构促转型融入企业改革发展全过程，坚持改革创新，实施资本运作，认真做好产业加减乘除四则运算，进一步整合优势资源，拉长产业链条，提高产品附加值，在盘存量、扩增量、提质量上求突破，实现产业的集约循环高效发展，持续提升企业的核心竞争力和市场话语权。

（3）大力实施人力资源结构调整优化，坚持以业绩和效率、效益为导向，深入推进三项制度改革，实现人力资源价值最大化。

（三）“建好三大体系”，即建立高效的生产运营体系、科学的管理控制体系和有效的监督考核体系

对制度体系、管理流程和具体方式方法等进行全面梳理、完善和优化，切实解决好由于制度交叉、管理粗放导致的检查考核多、执行落实不到位、基层疲于应付等问题。

1.加快建立高效的生产运营体系

强化生产经营调度的统筹运作和指挥协调，实现产供销的高效对接，最终达到产销组织平衡、产品结构最优、经济效益最大化。

2.加快建立科学的管理控制体系

通过对照行业先进企业管理经验，以改革创新为手段，以优化体制机制为动力，强化各事业部和职能部室管理职能，切实在各个产业板块、专业系统方面发挥科学有效的指导服务作用，达到精细化管理的目的。

3.加快建立有效的监督考核体系

通过强化组织、人事、审计和纪检监察与经营业绩的信息共享和高效对接，加强绩效考核在薪酬分配和干部调整中的应用，以有效的监督考核推动工作质量和效率的提升。

（四）“抓住一个关键”，即加强领导班子建设

按照国有企业建立“政治素质好、作风形象好、团结协作好、工作业绩好”“四好”领导班子的工作要求，坚决做到以下方面：坚持先进文化导向、坚持正确用人导向、坚持工作业绩导向，营造干事创业的良好氛围；坚持依法办事，运用法治思维和法治方式维护稳定、深化改革、推动发展；坚持规范运作，严格执行“三重一大”等决策制度，切实做到科学决策、民主决策、阳光决策；坚持团结协作，不断增强凝聚力、战斗力和向心力；坚持廉洁从业，始终保持领导干部的良好形象；坚持务实重干，把开展工作的成效、广大职工群众的评判作为检验工作质量的唯一标准。