基于“开疆拓土、强基固本”发展方略的山煤集团战略转型

山西煤炭进出口集团有限公司成立于改革开放之初的1980年，是随着我国市场经济体制和外贸体制的进一步确立而逐步成长起来的，其成立、成长见证了中国改革开放的全过程。随着国家改革开放步伐的加快，山煤集团紧抓机遇，锐意创新，快速发展，特别是近两年来面对影响了无数企业的世界金融危机，在危机中化“危”为“机”，在继承中发扬，在传承中创新，进行了一系列改革，走出了一条适合山煤集团的转型发展之路。

一 山煤集团历史沿革和企业发展现状

山煤集团成立于1980年7月1日，原为山西省地方煤炭对外贸易公司，隶属于山西省经贸厅；1984年归山西省煤炭工业厅管理，煤炭出口业务受中煤总公司指导，直到1992年公司取得了煤炭自营出口权，成为全国四家具有煤炭出口成交权的出口企业之一，同年铁道部同意货运计划由公司直接办理；1993年，山西省政府同意地方出口煤矿及发运站出口煤铁路货运计划归公司统一管理。

可以说，山煤集团从成立到“十五”初期，基本上是靠收取代理费和手续费维持生存，计划经济色彩较为浓厚，理念落后，基础薄弱，业务单一，抗风险能力差，员工保障低。计划渠道、组织体系、运行机制等方面的问题严重制约着公司的进一步发展。

“十五”期间，山煤集团取得了出口煤铁路运输计划单列权和内销煤经销资格，业务范围扩展为出口、内销两个市场；“十一五”期间，山煤集团积极进行实体化建设，在煤炭资源、通道和市场上狠下工夫，建设了年产能近600万吨的10座煤矿和运输能力逾亿吨的78家发运站。同时，在产权多元化方面进行了有益探索，以控股、参股、联盟等多种合作形式扩大资源和市场的可控规模。2006年开始涉足进口煤业务，从此实现了煤炭业务在出口、进口、内销三个市场的组合营销。更为重要的是，山煤集团在“十一五”末积极响应山西省委省政府和省国资委的号召，迅速转变思想观念，打破传统思维局限，跳出了传统单一以煤为主的发展模式，积极拓展新的业务领域，以高起点、高科技、高标准、高效益为导向，选择以高科技装备制造产业和资本经营为对象，成功实现了从煤炭产业向高科技制造业的转变，以及从产品经营向产品经营与资本经营并重的转变。

纵观山煤集团的发展历史，可以清晰地分为三个阶段：一是从1980年公司成立至“九五”末的初始发展阶段，在这个时期，出口渐成体系，业务逐步发展；二是2001～2007年的锐意改革阶段，实现计划单列，获得内销煤经营资格，实体化建设迈出了坚实步伐，建设了年产能近600万吨的10座煤矿和运输能力逾亿吨的78家发运站；三是2008年以来的转型发展阶段，高铁轮对项目落地投产，顺利实现产业转型，资源整合工作取得阶段性胜利，实体基础进一步夯实，煤炭业务成功上市，综合融资平台成功搭建，企业的规模和实力得到大幅提升。山煤集团历经30多年的风雨洗礼，现已发展成为一家拥有煤炭生产销售、高铁轮对装备制造和金融投资三大产业板块的大型企业集团，拥有中国煤炭出口专营权（中国四家之一、山西省唯一一家）、中国内销煤经销资格和铁路运输计划单列权，并被山西省政府确定为全省煤炭资源整合的七家主体之一，具有兼并、重组、整合地方中小煤矿和建立煤源基地的资格，是山西省最大的企业集团之一。

截至2010年底，山煤集团旗下有全资、控股、子公司54家，2010年实现销售收入404.5亿元，实现利税39.26亿元，资产总额为372.5亿元。历年来在山西省国资委省管A类企业经营业绩考核中均位列前三。自2002年起步入全国最大500家大企业集团行列，2010年列全国企业500强第259名，全国矿业、能源内外贸批发业第4名和中国服务业企业500强第87名，山西省100强企业第9名及山西省服务业60强企业第3名，全国煤炭企业100强第21名。集团公司还荣获“2010年度中国最具影响力企业”称号，控股公司山煤国际荣获2010年中国证券市场“金凤凰奖”。

二 山煤集团转型发展基本经验

思想的高度决定发展的程度，总结历史经验教训预示着未来的发展方向。回顾发展历程，集团公司发展的基本经验可以归结为“五个注重”。

（一）注重创新的哲学思维

注重创新的哲学思维，是推进集团公司发展的重要前提。有什么样的发展观，就会有什么样的经营理念、发展模式和发展战略。五年来，集团公司以转型发展为主线，破解转型发展的深层次矛盾和问题，强化对市场、政策和数字的敏感性，不断探寻潜在的发展机遇，创新发展理念，不断化“危”为“机”。在生产经营内容及战略层面上不断推进观念转型、制度转型、产业转型、管理转型、人员转型等多方面转型，实施生产、加工、运输“一体化”，打造完整的产业链条，实行多元化经营，造就了集团公司的辉煌成就。实践证明，只要坚持辩证的科学思维，遵循科学规律办事，不断开创新的局面，就能够为企业的发展创造更多机会。

（二）注重准确的战略定位

注重准确的战略定位，是推进集团公司发展的根本保证。战略定位是对一个企业发展方位的根本判断，“十一五”时期，集团公司在外部生态环境改变的情况下及时提出“开疆拓土、强基固本”的战略思路，强化成本控制、人本管理、资本运作，加大资源整合和资产重组力度，推进战略联盟建设。实践证明，正是这一战略思想的提出，使集团公司明确了前进的方向，从而最终成功实现了转型发展。

（三）注重科学的发展思路

注重科学的发展思路，是推进集团公司发展的不竭动力。机遇总是垂青有准备的头脑，科学把握企业生态环境的变化趋势，不仅能够在顺境中抓住机会，更重要的是能够在逆境中扭转不利因素，“危”中寻“机”、“危”中创“机”。山煤集团在“十一五”时期就率先提出转型发展战略，并制定了科学的转型发展规划纲要，提出了全面转型的发展思路，提出在阶段上从“生存型”向“发展型”转变，在空间上从平面式扩张向立体式发展转变，在形式上从“数量型”扩大向“质量型”提升转变，在性质上从外延式扩张向内涵式发展转变，向“省内一流、国内知名、跨国经营”的特大型企业集团迈进。这一全面系统的转型发展思路，是指导集团公司实现科学转型的根本保证，也为集团公司的快速发展注入了不竭动力。

（四）注重快速的执行能力

注重快速的执行能力，是推进集团公司发展的制胜法宝。谋定而动，动若脱兔，看准机会，就要快速发动全体员工，整合所有资源，用最快的速度、最高的效率，把蓝图变成事实，才能把机遇转为现实。山煤集团在煤炭市场不景气之时，抓住中国铁路大提速的契机，跨行业与中国铁道部合作，用不到半年的时间就建起了高铁轮对生产基地，不到一年的时间就使轮对产能达到2.5万对，两年左右时间就达到了5万对，建成我国首条世界水平的高速动车组轮对生产线，铁道部、意大利路奇霓公司的专家对如此惊人的建设速度赞叹不已。面对金融危机的冲击，抓住股票市场低迷之机，果断调整策略，通过收购中油化建，迅速实现集团煤炭板块整体上市，实现了企业发展的历史性突破。在山西省煤炭资源整合中走在前列，第一家完成煤矿重组，重组率达到“三个100%”，即正式协议签订率、主体到位率、采矿许可证换证率全部达到100%。前期工作快速推进，为后来的产业升级换代争取了宝贵的时间。毫无疑问，正是由于见事早，出手快，抓住了机遇，集团公司才能拥有源源不断的增长动力，不断地创造新的成就。

（五）注重优化的治理结构

注重优化的治理结构，是推进集团公司发展的坚强基石。做实，是做强的基础，是做强的前提，也是做强的保证。过去的几年中，集团公司在“强基固本、开疆拓土”的战略指导下，抓住山西省煤炭资源整合的历史机遇，顺利实现了从贸易型企业向生产型企业的转变，不断规范公司治理结构，不断完善组织运行机制和科学管理机制，不断健全人才工作机制，不断推进企业文化转型，这些都是集团公司制胜的法宝，也为集团公司“十二五”时期的跨越发展奠定了坚实的基础。

三 适应集团“生态环境”变化，适时提出转型发展战略

“十一五”前期，山煤集团在做“实”集团公司上进展顺利，组织结构、产业结构、产品结构、产权结构和市场结构的调整已经显现成效，但在做“强”、做“大”方面仍然存在差距。面对“生态环境”的变化，山煤集团对企业发展战略作出准确的定位，适时提出了转型发展的战略方略和具体目标。

山煤集团面临的第一个“生态环境”是由美国次贷危机引发的全球金融危机。这场危机给企业经营带来巨大困难，但也为解决我国经济发展的深层次矛盾提供了一次机会，为集团公司在危机环境中进行战略谋划、推进转型发展战略提供了一次难得的机遇。

山煤集团面临的第二个“生态环境”是山西省委省政府适时提出了“加快经济结构调整、构建现代产业体系”的经济结构调整新方略，加大了对山西省内企业的资源整合与兼并重组力度，提出了“四个一批”的工业结构调整路线图。身处危机应对期和经济转型期，需要山煤集团根据全省工业结构调整路线作出理性思考和战略选择。

山煤集团面临的第三个“生态环境”是集团公司从一个“亏损公司”变成了“百亿企业”，从一个“文件公司”演变为企业集团。做强做大企业必须通过资本运作来整合企业资源，内外结合、上下联动，这对集团公司而言是一个全新的课题。

山煤集团面临的第四个“生态环境”是作为国内四家之一、省内唯一具有煤炭进出口权的企业，又成为山西省内煤炭产业发展七大整合主体之一，具有一定的市场地位和竞争优势。纵向比较可以提振发展信心，横向比较能够识别自身与三大集团的差距。迫切要求集团公司负重攀援，加快推进转型发展。

面对全球经济危机冲击下的“严冬”，遵循危机中山西工业结构调整路线图，迫切要求山煤集团开启“转型之旅”。如果不及时提出更高的发展目标，不及时确立更好的发展战略，山煤集团在发展中业已形成的区位、货源等比较优势就难以巩固，真正的竞争优势就难以确立，山煤集团与省内“第一方阵”企业和另三家拥有煤炭进出口权的企业之间的差距就难以缩小，繁荣背后的隐忧就会成为现实。山煤集团清醒地认识到，“大”并不等于“强”，“大”体现的仅仅是规模、利润，而“强”则蕴涵着企业的应变力和创新力，即企业核心竞争力。目标需要提升，转型才能发展，正是在这种背景下，集团公司适时提出了建设“省内一流、国内知名、跨国经营”的特大型企业集团的转型发展战略新目标。

（一）加速推进观念转型，积极探索有限多元的发展路径

观念转型，就是要转变和更新国有企业传统的发展理念，积极探索多元发展路径，从企业经营向经营企业转变，从产品经营向资本经营和资产经营转变。企业战略转型是一个艰难、痛苦的过程。要学习进入新的、并不熟悉的市场，既需要创业勇气，又需要创业激情。必须转变传统的观念和意识，以现代市场经济和科学管理理念指导企业的转型发展。

（二）加速推进制度转型，建立规范的法人治理结构

制度转型，就是要以集团公司煤炭板块整体上市为契机，推进集团公司制度系统创新，建立规范的法人治理结构，形成完善的现代企业制度。集团公司上市是要通过资本市场严格规范的监控机制、公开透明的信息披露制度和灵活高效的资本运作，完善集团公司的法人治理结构，形成多元投资主体，建立相互制衡关系，达到决策的科学化和民主化。

（三）加速推进产业转型，建立以煤为主、多元的产业结构

产业转型，就是要构建以煤为主、相关多元的煤炭产业和以高铁轮对为主、有限多元的非煤产业两大支柱产业。相对于企业原有的煤炭进出口贸易业务来说，煤炭生产是企业的“短板”。近年来，为做实做强企业，顺利实现转型，集团公司积极向煤炭生产领域挺进。加速推进产业转型，就是要把煤炭生产和高端装备制造作为集团公司转型的主攻方向，建设一流的煤炭生产和装备制造企业集团。

（四）加速推进管理转型，提升集团公司科学管理水平

管理转型，就是要强化创新意识，注重以人为本，引入管理新思想和新方法，提升以“严格、精确、自律”为精髓的科学管理水平，助推集团公司转型发展。加强信息化管理、人本管理、知识管理、品牌管理、供应商和客户管理、创新管理等；为了适应集团公司所面向的市场主要由国内市场转向全球市场，应加强全球化管理、风险管理、跨文化管理等；为了适应集团公司从“大而全”转向专注核心业务，应重视业务外包、战略联盟；为了适应集团公司从单纯追求效益转向追求持续成长，应重视绿色管理、社会责任管理、和谐管理、诚信管理等。

（五）加速推进人才转型，提升集团公司文化竞争力

人才转型，就是要实现从传统国有企业的身份意识向现代企业制度下的人力资本转变。转型发展，关键在人，重在文化建设。广大职工的理解、支持和积极参与，是顺利推进集团公司文化建设和实现转型发展的基础和前提。山煤集团通过多种渠道、多个层面和多种方式，使广大职工认知和认同“诚信、责任、创新、和谐”的核心价值观，使广大职工精诚团结、勤奋务实、积极进取、乐于奉献，把思想统一到“团结、务实、高效、奉献”的企业精神上来。要充分相信广大职工，紧紧依靠广大职工，有效激发职工潜能，顺利实现转型发展的战略目标。

四 创新发展思路，推进集团公司转型发展

对于一个企业来说，有什么样的发展观，就会有什么样的经营理念，就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略。集团公司贯彻落实科学发展观，在全球金融危机之际适时提出转型发展的新思路。

（一）以“借壳上市”为契机，对外搭建一个可持续发展的融资平台，对内完善集团公司法人治理结构

证券市场的发展对完善公司治理、公开信息披露、严格市场监管等提出了越来越高的要求，这对现代企业制度的建立，特别是公司治理结构的完善具有积极的推动作用。山煤集团利用公司整体上市的机会，在完善公司治理结构和转换经营机制方面取得实质性进展。一是建立现代企业制度，包括建立法人治理结构和经营管理机制；二是促进社会和企业按照市场法则进行资源优化配置，使优质资源向优质国企集中；三是通过市场化融资，帮助企业解决发展中的资金瓶颈问题。

（二）坚持产业链延伸和多元化发展战略，逐步形成以煤炭全供应链产业、高铁轮对及相关产品的高端装备制造产业、新能源新材料等非煤产业的金融投资三大产业板块

为促进集团公司的可持续发展，山煤集团制定了“以煤为主、相关多元”的煤炭产业发展战略。按照山西省委、省政府提出的“传统产业新型化、新兴产业规模化”的发展思路，集团公司在煤炭生产贸易、高端装备制造和金融投资三大领域积极拓展，分别建设了煤炭全供应链产业体系、高铁轮对动车组项目和资本运作及企业孵化基地。高铁轮对产品成为集团公司的新经济增长点。坚持“新兴产业规模化”思路，坚持以世界眼光定位企业，以全球化视野营运企业，以国际化战略谋划企业，不断拓展市场，努力争取国外商家和客户，力争在机械制造核心技术领域取得突破。

（三）实现企业经营战略转变，加速推进集团转型发展新跨越

由单纯的煤炭出口向煤炭出口与进口并重转变。从传统的单一煤炭出口贸易经营，向国际煤炭市场销售和国内煤炭市场销售同时并重转变。以省内、省外、国外三大货源基地为支撑，建立新型煤炭产品供应保障体系；以建设现代物流园区和智能化储配煤中心为突破口，建立煤炭仓储配送体系；以进口、出口、内销“三个市场组合营销”为抓手，加强客户关系管理，建立以客户为中心的煤炭营销模式。着力推进生产现代化、物流智能化、配煤数字化、金融信息化、服务集成化，最终实现物流、信息流、资金流和商流的有效整合与无缝衔接，打造国内最优秀的创新型煤炭全供应链体系，形成适应山煤集团未来发展趋势的核心竞争力。

由以贸易为主向贸易与生产并重转变。从过去煤炭采购商、供货商、代理商、经销商的角色，向生产商、加工商、制造商的角色转变。把经营领域延伸到生产领域，以煤炭资源整合与集团存量资本为基础，利用集团公司的品牌影响力，沿着煤炭产业链向前端产业（煤炭开采、加工）延伸，培育集团公司自有的煤炭生产和供应基地，利用资本、管理、网络等各种资源和手段，抓住机遇对省内现有地方中小型煤矿实施兼并和重组。通过资源整合、产权交易、托管、承包、租赁等多种手段，打造完整的煤炭供应链体系，实现对煤炭资源和生产能力的控制，推进货源基地规模的快速扩大。

由煤炭生产销售向煤炭深加工与相关多元并重转变。实施产业延伸和清洁化战略，通过加快煤炭洗选加工项目的发展，提高产品附加值和清洁生产及产品清洁化水平。以货源集中优势、规模加工优势、产品质量优势和市场品牌优势提高对上游煤炭生产和下游客户需求的控制能力，推动集团做实基础、做强产业、做大规模。集团公司多元化发展就是要立足煤、延伸煤、超越煤，以煤为基础，延伸产业链条，强化自主创新，努力在培育强势产业、转变发展方式、发展循环经济、实现结构优化升级上取得新突破。以实现集团公司可持续发展、提升企业的核心竞争力为目标，在实施适度相关多元化战略的基础上，逐步发展非相关产业，使集团公司实现跨越式发展。

由单一的生产经营向生产经营与资本运营并重转变。从单纯地注重产品的生产加工和销售过程向企业全面经营转变。紧紧抓住山西省煤炭资源整合的良机，推进优势产业横向整合，使各类资源向大企业、大集团集中，打造航母级企业集团，加快推进战略联盟建设进程，重点建立煤炭出口战略联盟和高速动车组战略联盟。通过资本经营，收购、兼并、重组地方中小煤矿，与其他集团建立战略联盟，力争使年生产能力达到5000万吨，实现一个新跨越。

（四）全面提高战略管理水平，促进集团公司转型发展战略的顺利实现

集团公司确立了“开疆拓土、强基固本”的基本方略。强基，即提升基础管理，推进精细化管理；固本，即强化“三本”管理，即成本控制、人本管理、资本运作；开疆拓土，即加大资源整合和资产重组力度，扩大企业对煤炭资源的掌控范围，加速推进战略联盟建设，加强与优势关联企业、金融机构、科研院所等组建各种联盟，与国内外大型客户由单纯的产品供需伙伴关系向“你中有我、我中有你”的产业联盟关系发展，提倡与供货煤矿及矿站建立以市场为导向、产权为纽带的股份合作关系，最终实现四大经营战略转变，把集团公司带入“转型之旅”的快车道。

五 转型发展的指导思想和经营理念

（一）企业思想——以哲学思想为统领，以科学发展观为指引

哲学思想是指有辩证性和创新性的思维，以变应变，以变制变，在动态中调整经营策略，在运动中解决矛盾问题。

科学发展观包括和谐发展和协调发展两个方面，其中“和谐发展”对人，“协调发展”对事。“和谐发展”包括企业与社会的和谐、企业与环境的和谐、企业与职工的和谐三层含义。企业与社会的和谐是指企业必须守法经营，按章纳税，诚信为本，勇于承担社会责任，为社会发展贡献力量，这样企业才能做大做强。企业与环境的和谐是指企业要解决好外部资源的合理配置及保护环境的问题。企业与职工的和谐是指要帮助职工建立相互尊重、相互理解、相互关心、相互支持的沟通合作关系，给予职工充分的信任、平等的机会、成长的平台，善待每位职工，为职工提供良好的工作环境和合理的工资待遇。

协调发展是指结构上、要素上以及三大板块之间的协调发展。包括产品结构、组织结构、人才结构、资金结构等的协调，资金、技术等要素分配的协调，以及集团的三大板块之间的协调，形成相互支撑、联动发展的局面。

（二）企业定位——以世界眼光定位企业，以全球视野经营企业

我们要以国际同行中最先进的企业为标杆，用国际同行中顶级企业的标准来评判、审视、衡量自身，具体来讲就是要实现货源组织、资源配置、组织机构的全球化。就三大板块而言，煤炭板块中要争取实现在全球组织货源、配置资源。集团公司两年来上游整合煤炭资源、中游整合通道、下游整合市场，成立了华东、华南配煤中心，组建了山西省第一支货运船队，从而在全国的煤炭企业中形成了最为完整的从煤矿→铁路→海运→配煤中心→客户的煤炭供应链，这些举措定会在未来几年中逐渐显现明显效果。但山煤集团的目标绝非仅仅止于此，要把山煤集团放在整个世界供应链中，不断寻找最有价值的节点，创造新的利润增长点。高铁板块中山煤集团拥有全国唯一一家高铁轮对生产制造企业，有着世界领先的技术优势和国际国内广阔的市场前景，未来要在打造国际化高铁轮对制造企业的基础上，不断寻找新的相关高科技制造业项目，打造真正意义上的现代化装备制造企业。金融投资板块要在发展壮大房地产业、化工产业的同时，以银行参股、进军金融业为切入点，大胆迈向资本运作的广阔天地。总而言之，山煤集团的目标是走向世界，向世界500强企业迈进。

（三）运营原则——有限多元发展，专业经营管理

为促进集团公司可持续发展，集团公司制定了“以煤为主，相关多元”的产业发展战略。从资本经营的角度看，只有将实业资本、知识资本和金融资本三者相结合才能孕育出充满生命力的企业。基于这样的多元化经营理念，集团公司建立了煤炭、高铁轮对制造和金融投资三大产业板块。而在三大板块以及各个产业中，均坚持实行专业的经营管理。煤炭生产上成立了由大量富有煤矿经营管理经验的人员组成的煤矿管理局，煤炭销售上成立了营销中心；高铁轮对企业的管理也是如此，从国内外相关企业以及各大院校招聘引进了专业人才；船队的经营管理是从大型航运公司招聘了职业经理人，船员的配备都是通过专业船员公司整体选派。

（四）市场理念——以市场为中心，以客户为对象，以诚信树形象，以服务创品牌

经历了多年积累，山煤集团最终的优势不在于资源，也不在于技术，而在于崭新的理念、快速的应变和完善的营销体系。集团公司致力于在资源、通道和市场之间打造一个完整的供应链，建立以市场和客户为中心的营销模式。通过提供更能满足客户需求的个性化产品和门对门、点对点的特色服务，打造山煤集团在国内外市场的诚信品牌，以优良的服务赢得市场，赢得未来。

（五）发展观——以人才兴企，以科技强企，以文化固企

企业的发展最主要的是靠人才，好的人才可能带来一个好的项目、一个产业甚至一个企业。随着山煤集团的快速发展，人才需求的紧迫性逐渐凸显。尽管集团已经引进了一批煤矿管理人才、高铁装备制造人才，但人才的缺口仍然很大，远远不能满足公司发展的需要。集团公司下决心要着力打造“五大团队”，即高级管理团队、高级技术团队、高级技能团队、高级营销团队和高级智囊团队。建立一支“富于远见、注重效率、勇于创新、充满活力”的高级管理团队，不断提升企业的管理效能；一支“勇于探索、开拓创新、作风严谨”的高级技术团队，不断提高企业的自主创新能力；一支“技艺精湛、爱岗敬业、刻苦钻研”的高级技能团队，不断提高企业的生产技术水平；一支“善捕商机、反应敏捷、机动灵活、战斗力强”的高级营销团队，不断提高企业的市场开拓能力；一支“学术水平较高、经验丰富、熟悉政策”的高级智囊团队，不断地提高企业的智力资本吸纳能力。此外，集团公司还在积极探索并将尽快建立吸引人才、用好人才、留住人才的机制和体制。

同时，企业要想做到基业长青，不仅需要人才，还需要有技术和文化作为支撑。集团公司已经成立了高新技术中心，作出了科技“十二五”规划，顺利通过市级技术中心的资格审查，并在北京新保利大厦购置了一层楼作为高科技研发人员、高级技术人才以及金融投资人才的吸纳中心，争取建立自己的技术团队，形成自身的技术力量，从而增强企业的核心竞争力。

此外，企业文化的建设非常重要。文化是一个企业的灵魂，是企业持续发展的动力源泉。很多工作做不好、做不到位、执行力不强，原因就是没有形成真正的企业文化，没有形成凝聚力和合力。如果大家都来关心企业，为企业认真工作，目标一致，行动一致，就一定能把企业搞好。集团公司提出了建设“企业+军营+学校+家庭”四位一体的有山煤集团特色的企业文化，注重培养赢利能力，培养执行力、战斗力，培养学习能力和协作能力，要在全系统形成共同的理念信念、共同的奋斗目标、共同的价值取向和共同的精神追求。为将山煤集团打造成为以“前卫、高端、智能、生态、开放”为特征的现代化煤炭及装备制造特大型企业集团提供强大的精神力量。

六 转型发展的组织和制度保障

（一）建立科学的组织架构和管理体制

根据确定的经营战略和指导方针，集团公司对公司组织结构进行了调整和创新，并建立了相应的管理体制。设立了煤炭产销、装备制造和金融投资三个二级子集团的分权式的组织结构，其中煤炭子集团又下设煤矿管理局、销售中心和技术中心，实行事业部制的管理。在这种组织结构下，煤炭、装备制造和金融投资三大板块可以并行管理，具有很强的灵活性，更有利于从总体上推进集团多元化战略的实施。

山煤集团建立了集权与分权相结合的管理体制。好的体制，确保好的战略决策；好的机制，确保好的战略执行；好的制度，确保战略实施到位。山煤集团的管理体制正是正确进行战略决策的有力保障，打一个形象的比方，就是“一个司令部”、“五个参谋部”、“一个指挥部”、“三大集团军”。“一个司令部”是集团董事会；“五个参谋部”为煤矿管理委员会、预算投资委员会、内控委员会、高铁项目管理委员会、投资委员会，这些委员会就是司令部的智囊团，重要的决策及项目要首先经过专业委员会研究并由其拿出意见，最终上报董事会批准；“一个指挥部”是指集团经理层；“三大集团军”就是煤炭、装备、投资三大业务板块。

（二）建立严密的管控模式和治理结构

随着山煤集团的战略调整和相应组织架构的设置，管控模式也由过去的混合型管控转变为“战略+财务”型管控模式。集团公司有四大职能：战略、决策、投资、管理，集团总部将成为八大中心，即战略中心、决策中心、投资中心、管理中心、人才中心、审计中心、财务中心和资本运营中心，而不再进行具体的经营管理。战略中心负责制定战略规划，推动战略实施，同时为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理相对深入。如人事管控不但要制定全集团的人事制度，而且要对各下属公司二级管理团队的选拔、任免进行管理；财务管控要负责集团的财务规划、资金管理、税务管理、预算体系、产权关系、融资管理、投资管理、资产管控、费用管理、收益管控等工作。这种方式不仅能确保在各下属企业之间实现合理的资源配置，推行品牌管理，分享典范经验，也促进了相互支撑和相互协作，将集团的规模效应与分支企业的灵活机动结合起来，确保了高效的集团管控。

治理结构方面，集团采取“三权分立”模式，即决策权、经营管理权、监督权分属于董事会、经理层和监事会。董事会作为决策机构，负责制定企业发展的战略大纲，决定公司的生产经营计划和投资方案，以及内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度、财务预决算方案，并处理重大财务事项，评估经营业绩。董事长作为法人代表，要把好方向掌好舵，定好规则用好人。工作重点一是管战略，明确发展方向，提高战略决策力；二是管考核，建立考核体系，评估经理层经营业绩；三是控风险，建立风险防控体系，防范重大决策失误。国有企业监事会和企业党组织履行资产监督和党纪督察职能。

经理层作为企业的指挥系统，承担着集团公司的生产、营销、技术、安全、管理等任务，负责实施和执行董事会决议，主持日常生产经营管理工作，实施公司年度经营计划和投资方案；拟定公司的基本管理制度，制定具体规章；通过定期召开总经理办公会，研究解决日常经营活动的具体事项。总经理是集团公司经营活动的组织指挥者，工作重点是管流程、定标准、重落实，建立经营活动的定期分析报告制度、财务活动分析报告制度等，完成董事会下达的经营任务，率领经理班子成员“勇于开拓，攻坚克难”。

各个职能部门、三大产业板块及所属基层企业，是战略任务的具体执行者，在总经理的组织指挥下，通过引领不同的业务单元和人才团队，形成具有战斗力的队伍，同时负责制定管理规范的各项细则和实施办法，负责创造价值，节能降耗，提高效益，保证安全。

（三）建立完整的经营模式和业务流程

山煤集团的经营模式在近两年的发展中已由单一化模式转变为多元化经营和专业化管理模式。下属的煤炭、装备、投资三大板块按产业独立经营，各个环节都严格按照“专业分工、专业经营、专业管理”的原则运行。其中煤炭板块中煤炭生产由煤矿管理局全权负责，各地市公司作为区域性公司，按照市场价格负责区域内所属煤矿的煤炭收购，并通过其他渠道组织货源，最后由煤炭销售中心统一对外销售，从而形成煤矿专业生产，地市公司组织货源，销售中心终端销售，煤站、船队、配煤中心专业发运的全供应链煤炭营销体系。

装备制造板块的高铁轮对制造在作为目前国内唯一的高铁轮对制造生产基地的基础上实现国产化、国际化、资本化，打造了一个链条。其中“国产化”是引进技术和自主研发双管齐下，早日实现轮对生产的国产化，在引进、消化、吸收的同时形成核心技术和自主知识产权。“国际化”是在满足国内市场需求的前提下，向国际市场进军。“资本化”是指积极推进上市工作，争取在2012年实现公司上市，建立高铁轮对板块的综合融资平台。此外，高铁轮对板块还要形成“一个链条”，即与太钢、太重、晋机等企业联合，发挥山西省在制造业上的突出优势，在车轴、车轮、齿轮箱等轮对配套部件生产上建立山西省的高铁装备制造产业链。

金融投资板块的经营要以实现四大职能为目标：一是管理职能，即对现有的投资进行整合、重组、管理；二是孵化培育职能，通过这个板块孵化培育新的高新尖产业，形成新的经济增长点；三是产权资本经营职能，通过股份制、股份合作制、兼并收购、出售转让、租赁托管、组建集团等多种产权形式进行合理科学的产权资本经营；四是金融资本经营职能，探索尝试多种资本运作模式，实现实业资本和金融资本的有机结合，为集团参与全国乃至全球竞争提供更有力的支持。

在既定的经营模式下，集团对业务流程也进行了再造和优化，聘请了IBM公司对山煤集团包括采购、生产、营销、储运、客服等在内的整个业务流程进行了细致梳理，并对煤炭生产（包括采掘、技术、设备、安全等管理）→发运站→港口/配煤中心→客户等各个环节进行了信息化的流程规范和优化。

（四）建立严格的责权体系和运行规则

如果说组织结构是业务流程的骨架，那么责权体系就是流淌在业务流程中的血液。这个体系建立在公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，是对所有经营管理活动实施者的责任和权力的界定划分。山煤集团发展至今，目前工作的重中之重就是要建立明确的责权体系，将决策层、管理层和执行层在生产经营管理活动中的职责和权力予以清晰明确的划分。

在“董事会制定原则、大纲和框架，经理层制定准则和基本制度，各个职能部门、三大产业板块及所属基层企业制定实施细则和具体办法”的指导原则下，按照“人财物、产供销、资技文”的管理内容构建运行规则，涵盖人力资源管理、财务管理、物资管理、生产管理、供应管理、营销管理，以及资本运营管理、技术管理、企业文化建设等管理内容。要让山煤集团每个环节都有章可循、有序运行、规范操作，提高企业的基础管理水平，形成系统规范的管理制度体系。

（五）建立全面的绩效管理和薪酬体系

一个企业能否取得成功，不仅取决于企业战略，更取决于企业战略能否得到有效执行。而企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系，一是将企业战略转化为各子集团、各部门和员工的工作计划并具体实施；二是使薪酬与绩效管理能够正确引导各子集团、各部门和员工的行为。绩效管理要在明确公司发展战略的同时，注重经营绩效、部门绩效和员工绩效评价体系的设计。薪酬体系是实现卓越绩效的关键推动力，可通过岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系和长期激励体系的优化组合来完成。

通过近几年的发展实践，山煤集团摸索出一套具有山煤特色的转型发展模式，山煤集团的发展可以说是真正上了台阶，上了规模：实现成功上市，进入了资本市场；实现成功转型，进入了高端制造产业；是山西省七大煤炭资源整合主体之一；是山西省新定的十大重点企业之一；打造了山西省第一家国际品牌酒店——凯宾斯基；组建了山西省第一支货运船队——太行海运。山煤集团的发展显现了蓬勃的生机和无限的潜力。

成绩属于过去，未来仍需创造。山煤集团目前的成功得益于历任山煤领导团队和每个山煤人的辛勤创造与点滴积累，更得益于永不停歇的思考总结和不断创新的转型升级。山煤集团将在“十二五”期间进一步解放思想，把握机会，继续深化转型发展的内涵，实现跨越式发展，致力于打造“省内一流、国内知名、跨国经营”的国际化企业集团，构建以“前卫、高端、智能、生态、开放”为标志的现代化煤炭企业及装备制造大型企业集团。