走规模—效益发展之路 提升煤炭企业综合竞争力

一 企业规模、效益与规模—效益

（一）企业规模的内涵及指标

关于企业规模，目前理论界有多种不同的表述。比较有代表性的有两种观点。

第一种：企业规模是指劳动力、劳动手段和劳动对象等生产要素和产品在企业的集中程度；根据集中程度的差别，可以把企业规模划分为大型、中型和小型三种类型。

第二种：企业规模是指企业从事经济活动的空间广度^[1]。由于企业经济活动的直接成果——商品具有使用价值和价值的两重性，企业的经济活动也自然地以追求使用价值的生产活动和追求价值的经营活动组成。与此相适应，企业规模可分为生产规模和经营规模，而企业规模正是这两者的有机统一。

对企业规模的表述，尽管不一致，但无非是从企业投入和企业产出两个方面来考察。人们进行任何一项经济活动，总要消耗和占用一定的自然资源或物化劳动（前人劳动创造的物质资料）以及活劳动（人力资源）。从事某项经济活动中所消耗和占用的物质和劳动资源称为“投入”；经济活动所产生的物质效用和经济收益称为“产出”。从企业投入的角度，可以把企业规模理解为企业内生产力诸因素的集约度。从企业产出的角度，可以把企业规模理解为企业的产出水平，亦即企业产品产量、销售额度的大小及社会贡献率的多少。^[2]

衡量企业规模的常用指标从投入的角度考察，主要有：（1）从业人数。该指标用企业内部从事生产经营活动的人数反映企业规模的大小，是目前绝大多数国家采用的标准之一。（2）资产总额。即企业拥有或控制的、能够带来经济利益的全部资产，以价值或实物形态角度反映企业规模的大小。从企业产出的角度考察，主要有：（1）总产量。用劳动成果的数量反映企业规模的大小。（2）营业收入。从企业经营水平的角度反映企业规模的大小。目前，我国统计部门采用的企业规模划分标准是2003年开始执行的《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》，选取指标为“从业人员数”、“销售额”和“资产总额”。

一些科研机构除了使用以上绝对指标外，还多采用相对指标反映企业规模的大小以及合理程度，如集中度、集中系数和市场占有率。集中度是指市场上某个产业最大的几个企业的生产量（实物或价值）、销售额或要素投入量的累计数占整个产业相应指标的总数的份额比例。集中系数是指产业集中度与产业平均份额的比值，表示的是行业内最大的几个企业的平均规模为全行业企业平均规模的倍数。市场占有率是指企业产销量或销售额在一定时期和特定条件占该产品市场总销售量或销售额的比率，反映了企业规模和生产力的大小。

（二）企业效益的内涵及指标

效益是一个涵盖范围非常广泛的概念，有广义和狭义之分。广义的效益包括经济效益、社会效益、环境效益、生态效益等；狭义的效益单指经济效益，主要是微观经济主体或者具体经济行为产生的经济效果。我们这里所研究的是狭义层面上的效益，即企业的经济效益。经济效益的科学含义是指，人们在经济实践活动中的劳动成果与劳动消耗之比，或产出的经济成果与消耗的资源总量（包括人力资源、物力资源、财力资源）之比，亦可简称“成果与消耗之比”、“产出与投入之比”、“所得与所费之比”。

企业经济效益可以通过一系列指标来体现，包括绝对指标和相对指标。绝对指标包括营业收入、净利润、纳税总额以及一些人均指标。相对指标是在绝对指标的基础之上通过比较计算得到的，包括资产收益率、利润增长率等。按照建立现代企业制度的要求，为了综合评价和反映企业经济效益状况，财政部从1995年起采用新的企业经济效益评价指标体系。这套体系包含销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率（或速动比率）、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率10项指标，分别从企业的赢利能力、资本保值增值、企业财务结构、企业偿债能力、企业经营效率、企业对社会贡献的角度、对企业的经济效益进行评价。

（三）规模与效益的关系

1.从企业运营视角看规模与效益的关系

规模与效益是手段与目标的关系，两者统一于企业的生产经营。手段和目标是任何实践活动的基本要件，如果没有明确的目标，或者仅有明确的目标而没有达到目标的可靠手段，任何实践活动都无法顺利取得成功。企业的生产经营活动是以最大限度获取利润为目标的。目标决定手段，当效益最大化目标确定之后，作为手段的规模也就相应确定下来。这里所说的规模已不是一般意义上的规模，而是为了实现效益最大化目标而选择的规模。手段也决定着目标。在现有规模水平条件下，手段决定着企业生产经营能够达到何种效益水平。

2.从企业“大”与“强”的辩证关系看规模与效益的关系

大而强是当今世界成功企业的集中体现。“大”是一种“量”，体现的是规模。而“强”是一种“质”，主要强调的是企业的效益。做大与做强是辩证统一的关系。没有大，谈不上强；不能做强，大也没有什么意义。正确的企业发展观，就是要努力实现企业发展规模与效益的统一，既要不断扩大规模又要有较好的效益，把企业做大做强。

做大和做强辩证统一于企业发展全过程之中，两者相互促进和补充。做大为做强提供物质基础和条件。当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模。然而，只有效益好的企业才能生存和发展，才拥有较强的竞争力，才能进一步扩张规模，因此，做大要服从于做强。

（四）规模—效益：一个新范畴的提出

根据规模和效益的含义及其两者的关系，我们曾给“规模—效益”下这样一个定义：规模—效益是企业所投入的各种生产要素在企业的聚集、集中程度和总产出水平。^[3]

企业规模—效益可以通过一系列指标得到反应，包括资产总额、总产量、从业人数、营业收入、净利润、纳税总额等绝对指标和绝对指标基础上的相对指标，如利润率、净利润增长率、净资产收益率、人均产量、人均利润率等。这些指标作为企业规模—效益的评价指标，可以客观反映企业的经营规模—效益和市场竞争力。这些指标也是我国现行统计指标中数据比较完整的指标，具有可采集性。

二 集团化：煤炭企业规模—效益发展的必由之路^[4]

（一）规模化：企业发展的必然要求

马克思主义经济学曾对企业规模化发展的一般原理做过精辟的阐述。他认为企业规模的不断扩大，是社会生产力发展的结果。社会生产力是人类社会发展过程中最活跃、最革命的因素。生产力的发展，客观上要求作为生产方式重要内容的企业组织形式与之发展的要求相适应。人类社会经济发展的历史证明，随着社会生产力的不断发展，企业规模不断扩大具有特别重要的意义。正常情况下，企业规模的不断扩大，将会导致企业的生产成本下降，市场竞争力和赢利能力增强。对于作为企业投资主体的资本所有者来说，必然要从利润最大化角度考虑企业发展的规模。从简单协作到传统的工场手工业向工厂制企业发展，再由工厂制企业向公司制企业发展，最后随着生产的进一步扩大和市场竞争的加剧，企业将进一步通过并购、联合、重组等方式向规模化发展。在《资本论》第一卷中，马克思在论述相对剩余价值产生时，用历史的和逻辑的方法，阐述了企业制度产生和发展的一般规律：简单协作和工场手工业→机器大工业→股份公司制。尽管这一演变过程十分复杂，而且内容非常丰富，但一个最为明显的现象是企业为了获得最大化利润而扩大其规模。因此，从企业发展的内在规律来看，规模化是企业发展的必然要求。

（二）集团化是煤炭企业走规模—效益发展之路的根本性措施

新中国成立以来，煤炭工业取得了长足发展，对国民经济和社会发展发挥了重要作用。但煤炭工业发展过程中仍存在结构不合理、增长方式粗放、科技水平低、安全事故多发、资源浪费严重、环境治理滞后、历史遗留问题较多等突出问题。

煤炭工业发展过程中存在的系列问题有多方面的原因，但其中主要原因之一是煤炭企业数量太多，规模型企业过少，以及由此而导致的产业集中度过低。这种状况与社会生产力发展要求不相适应。在马克思主义理论指导下，经过多年的探索，我们发现了解决这一问题的根本出路在于加快培育和发展若干个亿吨级大型煤炭企业和企业集团。

理论分析和实践证明，培育大型煤炭企业集团，有利于构建与社会化大生产、社会主义市场经济体制相适应的新型煤炭工业体系，有利于国民经济的可持续发展，有利于煤炭工业的健康发展，有利于煤炭企业做大做强。

煤炭工业是国民经济的基础产业，煤炭产品的稳定、可靠供给对于整个国民经济的健康发展具有决定性意义。众所周知，煤炭资源是有限的，而且不可再生。我国目前查明的储量是1万亿吨，居世界第三位。中国的煤炭资源分布具有很强的区域性，在已查明的储量中，晋陕蒙宁占67%，云贵川占20%，其他地方仅占13%，主要分布在14个大的煤炭基地。这种有限又集中的煤炭资源，必须实现最优化配置，把资源配置给利用效率最高的大型煤炭企业或企业集团。

事实已经证明，煤炭产品供求关系的协调需要国家对煤炭生产进行科学的规划和调控。大量中小型煤炭企业的存在，在很大程度上削弱了国家对于煤炭行业的控制力度，难以避免煤炭生产的盲目性。大型煤炭企业有利于国家有效地对其进行宏观指导，使之能够在政府政策引导下，根据市场需求调整煤炭生产，促进煤炭生产与需求的协调，避免煤炭市场价格的大起大落，保障国民经济的健康稳定发展。

国民经济发展要靠先进的生产力，解放和发展生产力是社会发展的根本所在。在这一过程中，淘汰落后生产力与解放和发展先进生产力同等重要。解放和发展先进生产力能够绝对促进生产力的发展，而淘汰落后的生产力可以相对促进生产力的发展。一般情况下，小煤矿具有相对的落后性，是落后生产力的代表，应逐步被淘汰。发展大型煤炭企业集团，同时也就是控制小煤矿的发展。无论从绝对还是相对的角度看，都有利于生产力的解放和发展。

由煤炭资源分布和产业布局特点决定，我国煤炭产消异地特征非常明显，同时也决定了煤炭产业与铁路运输、公路运输和航海运输等运输业紧密相关。统计资料显示，我国煤炭总产量的50%是靠铁路运输的，煤炭产量的55%用来发电和供热，很多化肥、塑料等化工用品都是以煤炭为原料。作为基础产业和原料供给的煤炭产业需要与相关产业和谐发展。但实际情况远非如此。由于铁路运力紧张，国家同意铁路部门征收铁路建设基金，部分铁路单位收取“点装费”等。部分电煤与市场煤差价过大，还曾出现过煤炭订货会上少数电力企业联手不签订合同的局面。煤炭产业通过组建大集团，增强行业综合竞争力，才有可能改变这种被动的局面。

政治经济学的基本原理告诉我们，平均利润的形成是社会再生产和谐进行的条件。马克思在《资本论》（第三卷）分析平均利润形成时指出，社会客观存在的几大产业部门通过平等竞争和资本在部门间的转移，是社会平均利润产生的必要条件。现在煤炭产业之所以难以做到健康发展，原因就在于他们难以获得平均利润。组建煤炭大企业集团以后，一方面为资本转移创造条件，另一方面又可以和电力、运输等产业进行平等竞争，获得平均利润，从而保证煤炭产业健康发展。

商品无国界是马克思的名言之一。市场经济发展也应该没有省界，没有市界，没有县界。目前，我国大多数煤炭企业都是按行政区划管理的。煤炭部撤销以后，原来的90多家部属重点煤炭企业除神华集团公司、中煤能源集团公司以外，绝大多数企业都下放到地方。由于利益驱动，部分地区地方保护主义严重，小煤矿关了又开，地方矿遍地开花。组建大型煤炭企业集团，一块煤田由1～2个主体来开发经营，便于对煤田进行统一规划，科学安排采煤活动。这样就可以打破区域界限，打破地方保护，克服煤炭企业行政化的趋势，促进煤炭工业朝着健康方向发展。

煤炭企业集团化运作，可以减少很多中间环节，节省很多谈判费用，可以把外部交易成本内部化，从而提高企业的赢利水平，提升企业的综合竞争力。比如一个10万人的煤炭企业，可能只需要5个人组成一个小组负责企业的财务核算；假如把这10万人的大煤炭企业分成100人的小煤矿，就有1000家，即使每个企业只需要1个财务人员，1000家就得需要1000个财务人员。这样算来，大集团的成本比小企业低很多。在总收入不变的情况下，经济效益就会相对提高。

煤炭生产前期投入较多，极易产生企业发展资金约束瓶颈。规模较小的企业拿不出那么多的资金，贷款一次也不能贷那么多，只能分期贷款。投资建一个矿一般要3年左右时间。一般而言，经济实力大而强的企业资金流顺畅，信誉度比较高，一次就可以在银行贷到需要的全部资金，资金一步到位，克服了资金约束瓶颈，建设周期就会大大缩短，而且大的企业投资新的工程可能根本就不需要银行贷款，本身已拥有足够的资金支持投资。比如小企业需要五六年才能建成的矿，神华集团公司只需要八个月。神华集团公司改造建设一座年产量1000万吨的矿井，只用了14个月，这是非规模企业不可想象的。

三 兼并重组：实现煤炭企业规模化发展的有力措施

2010年10月，国务院办公厅转发了《国家发展改革委关于加快推进煤矿企业兼并重组若干意见的通知》（国办发［2010］46号文，以下简称《若干意见》）。《若干意见》的出台，是党中央、国务院在深刻分析国内外经济形势和煤炭工业发展现状、准确判断煤炭工业发展方向、尊重各地首创精神、汇集各方实践创造的基础上，作出的重大决策。正确理解并深入贯彻落实党中央、国务院的这一重大决策，事关煤炭工业能否落实党的十七届五中全会精神，加快转变发展方式和调整结构，提高行业发展质量和效益的大局，事关煤炭生产关系能否适应煤炭工业生产力发展水平要求的大局。

兼并重组是在科学技术进步和社会化大生产背景下产生的，在当今市场经济条件下，已经成为企业谋求扩张发展的经常性行为。兼并，一般是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或多家公司。兼并重组是指运用兼并或收购的方式，重新组建企业或企业集团。

早在改革开放初期，为加快煤炭资源开发，缓解国内能源供应紧张，保障20世纪末工农业年总产值翻两番战略目标的实现，我国对煤炭工业管理体制进行了局部调整。在调整过程中，重组了东北内蒙古煤炭集团、安徽煤炭工业公司、重庆煤炭工业公司一批关系国民经济全局的大型骨干煤炭企业。1988年，组建能源部时，又组建了中国统配煤矿总公司。这些公司完全是在政府的主导下，以行政手段重组的具有较强行政管理职能的半官方性质的企业集团，是计划经济向市场经济逐步过渡这一特殊时期的特殊产物，有着鲜明的时代特点。尽管如此，这些举措功不可没，为以后煤炭工业的进一步市场化改革积累了宝贵的经验。

1992年春邓小平南方谈话就改革开放问题发表了一系列讲话。由此开始，我国市场化改革步伐明显加快，煤炭工业管理体制改革也明显加速，国有企业改革不断深化，为煤炭企业的并购和重组创造了良好的环境。

1995年，煤炭工业开始企业化改制试点。同年，国家计委按企业化运作模式牵头组建了神华集团和中国煤炭进出口公司。1996年，第八届全国人大第十二次会议通过《关于修改〈中华人民共和国矿产资源法〉的决定》以及与之配套的《矿产资源勘察区块登记管理办法》、《矿产资源开采登记管理办法》、《探矿权、采矿权转让管理办法》、《矿产资源补偿费征收管理规定》等多项法规和规章，为煤炭企业的并购重组提供了法律上的保障。之后，煤炭行业在政府主导下，展开了以资源整合为手段的煤炭集团化制度改革。至1997年，包括兖矿集团在内的32家国有重点煤矿先后整合原矿务局行政建制下的煤矿，实现了公司化和集团化。

1998年3月，国家煤炭工业部撤销，煤炭工业部直属和直接管理的94家国有重点煤矿下放地方管理。同年12月3日，国务院颁发《国务院关于关闭非法和布局不合理煤矿有关问题的通知》，决定到1999年底之前，关闭25800个小煤矿。自1999年开始，国有重点煤矿允许破产。这一系列的政策，进一步推动了煤炭工业的市场化改革，煤炭企业并购重组步伐加快。

2001年10月，由西山、汾西、霍州三家大型煤炭企业联合组建的山西焦煤集团公司挂牌营业。

2002年9月，同煤集团出资收购了原轩岗矿务局资产；之后，又收购了增子坊煤矿和南阳坡煤矿。年底，在原石炭井、石嘴山、宁武和宁夏煤炭进出口公司的基础上组建了集人财物、产供销为一体的宁夏煤业集团公司。

2003年7月，陕西省政府下文将省属的10个大型煤炭企业，3个骨干煤化工企业和两个机械制造企业合并在一起，组建陕西煤业化工集团有限责任公司。年底，山西省省委、省政府把原大同煤矿集团公司和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生产和销售企业重组为新的大同煤矿集团公司。

自2004年以来，国家实施煤矿“上大压小”政策，加大了关闭小煤矿的力度，出台了一系列关闭小煤矿的政策法规。特别是2005年《国务院关于促进煤炭工业健康发展若干意见》和《中国煤炭工业发展“十一五”规划》中明确提出要打破地域行业和所有制界限，加快培育和发展若干个亿吨级大型煤炭骨干企业和企业集团后，煤炭企业的并购重组进一步加速。9月，重庆市人民政府作出批复，同意组建重庆煤炭（集团）有限责任公司。黑龙江省重组鸡西、双鸭山、鹤岗和七台河煤炭工业公司，成立龙煤集团。四川省省委、省政府将攀煤集团、芙蓉集团、广能集团、达竹集团、广旺集团、川南煤业、威远煤矿七家省属国有重点煤矿和省煤炭工业供销公司的国有资产划拨省国资委，重组成四川省煤炭产业集团。神华集团陆续完成对新疆乌鲁木齐矿业集团公司、内蒙古宝日希勒煤炭公司、宁夏煤业集团公司的并购重组，同时对内蒙古乌海地区的两家民营煤焦化企业——众兴煤炭集团、利民煤炭有限公司进行了收购。河北邢台矿业集团与邯郸矿业集团实施联合重组，组建金牛能源集团。2008年6月，金牛能源集团又与峰峰矿业集团强强联合，组建了冀中能源集团。年底，河南省省委、省政府重拳出击，将省属的煤炭企业和相关企业重组成河南煤化集团和中国平煤神马能源化工集团公司。

至此，原煤炭部属94家国有重点煤矿企业并购重组成46家大型企业集团。在这一时期，煤炭企业之间的并购重组多数在政府主导下进行，但市场的力量开始逐步增强，并购重组后的企业集团经过兼并重组实现了规模化发展，大多数都提高经济效益，增强综合竞争力的有力措施。

神华集团通过并购重组，使自身的实力得到进一步的增强，资产总额从2004年的1394亿元增加到2009年底的4908亿元，增长252%；销售收入从448亿元，增加到1612亿元，增长260%。不仅原企业实力得到增强，而且使被并购重组方的综合实力同时得到增强。他们凭借雄厚的资金实力，根据被并购企业的实际需要，已完成对新疆公司增资7亿元，对宝日希勒公司露天矿改造增资4.58亿元，使被并购公司发展资金瓶颈解除。

同煤集团在2003年取得并购重组历史性突破后，积极进行大项目储备。主业方面规划了六个年产千万吨级的安全高效矿井，电力产业实现了从输煤到输煤输电并举的零突破，4×5万千瓦资源综合利用电厂已投产。煤化工产业的两个重点项目：煤气联产5万吨甲醇示范项目已投产，总投资9708万元；120万吨甲醇项目一期60万吨工程，总投资27.69亿元。冶金产业的两个重点项目：钢铁公司与首钢合作进行技术改造，由目前的实际产能80万吨提升为200万吨；100万吨氧化铝项目，总投资52.1亿元。机械制造产业重点项目：合资新上了560型、700型电牵引采煤机。截至2009年底，集团资产总额由2003年成立时的170亿元增至近921亿元，增长442%。销售收入从94亿元增至425亿元，增长352%。净利润从0.7亿元增至4.7亿元，涨幅为5.7%。上缴国家税费更是从8.3亿元增至近57亿元，增长了近6倍。

并购重组使阳煤集团的经济实力不断增强，经济效益大幅提高，在全球性金融危机中表现突出。2004年底阳煤集团的资产总额为176亿元，销售收入91亿元，在全国煤炭企业100强排名第15位。到2009年底，集团资产总额已达787亿元，销售收入496亿元。由于他们重视通过并购重组向下游产业延伸，非煤产业收入已占到总销售收入的52.7%。在并购重组过程中，阳煤集团通过引进战略投资者方式，引进外来资金10多亿元，并且还将继续融资、引资，力争达到100亿的整合资金。在2008年下半年全球金融危机不断严重，许多企业减产停产的情况下，他们的化工产业仍然实现利润5.09亿元，同比增长6140万元，增幅为13.7%。

陕煤集团通过并购重组和战略合作，发挥原有企业的项目优势，在做好原有项目建设的同时，根据产业发展规划新开工了一批项目。目前，已建成的大项目（含改扩建）有15个，其中煤矿项目6个、煤化工项目3个、煤层气和煤矸石发电项目3个、铁路专用线3条；在建的大项目共有29个，其中大型现代化煤矿9个、大型化工项目11个、煤层气和煤矸石发电项目4个、铁路专用线5条。大项目建设促进了陕煤化集团的大发展。并购重组前的2004年，陕煤资产总额、销售收入、实现净利润分别为114亿元、67亿元和0.3亿元，截至2009年底，则分别达到1038亿元、321亿元和18亿元，分别增长了8.1倍、3.8倍、59倍。并购重组还促使陕煤集团产业技术水平得到了大幅提升。2008年底，该集团采煤机械化程度、掘进装载机械化程度、综掘机械化程度分别达到88%、88%、70%，分别比组建初期的61%、50%、60%提高了27、38、10个百分点。

四 精细化管理：煤炭企业实现规模—效益型发展的新举措

精细化管理，作为一种管理理念和管理技术，通过管理的系统化、规范化、标准化、数量化和信息化等现代手段，加强对管理对象和流程的严密管控，以最大限度节约资源、降低成本，提高效率与效益。20世纪90年代末，煤炭行业处于困难时期，出现了全行业亏损的现象。处于困境中的煤炭企业集团开始借鉴海外一些大企业集团的做法，试行精细化管理。

2003年底，中煤政研会组成“以人为本的煤矿企业精细化管理模式”研究策划课题组，阳泉煤业集团、开滦集团、平顶山煤业集团等11家单位作为课题组成员单位，对以煤炭精细化管理模式进行了探讨。近年来，一些煤炭企业也先后进行了精细化管理实践。目前有包括神华集团、中煤集团、陕煤化集团、平煤集团、阳泉煤业集团、开滦集团、皖北煤电、冀中能源峰峰集团、淮南矿业集团、义马煤业集团等20多家煤炭企业集团在不同程度和层次上推行了精细化管理。从精细化管理的内容上看，主要涉及企业生产、安全、质量、成本、营销、物资等方面，但以安全、成本和物资方面为主，营销、质量方面相对较少，重心集中于基层。从采用的管理模式上看，主要有以陕煤黄陵矿业集团和山西阳泉煤业集团的岗位价值精细化管理模式、开滦集团的市场化精细管理模式、义马煤业集团实施的走动式精细管理模式和冀中能源邯郸集团采取的全员目标成本精细管理模式。

精细化管理通过数量化的规则，将企业的战略目标、岗位职责和各项成本层层分解、精确落实到个人，真正做到任务落实、职责明确，实现了管理责任的具体化和明确化。这样做有助于解决传统管理模式中企业内部职工责任不清的问题。在精细化管理模式下，企业视科技进步情况对岗位进行定额量化，本着节约的原则，根据岗位的实际成本，参照岗位承担的预算指标，确定岗位定额，对员工每天的经营业绩进行定量考核，计算岗位价值系数，日清日结，并将其制度化。这就从源头上消灭了职工吃企业、班组大锅饭的平均主义的分配方式，真正体现了按劳分配的原则。另外，精细化管理强调全员参与，从企业领导到普通员工均实行定量落实指标，严格细致考核，及时兑现奖惩，员工每天不仅能看到自己创造的岗位价值，也知道了他人的当时所得。通过这样一种直观、透明的分配方式，确保了收入分配的公开、公平和公正性，这将有利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造性，必将大大增强企业的生机、活力和自主创新力，从根本上解决企业健康发展的动力源泉问题。

精细化管理是一种“自上而下”的管理模式，在宏观全局的基础上来确定各个班组，各个工种以致各个工序的目标和价值，以及确定达到此目标最有效的方式方法。并通过更强的纪律约束和相应的激励措施来保证管理的有效性。由管理人到管理标准，由“干了算”到“算了干”，由监督人到监督工序，极大地降低了管理中的不确定性。精细化管理模式使得各工种、各工序之间的协接更紧密，成为一种服务于整个系统目标的有机性的组合，使单位成本和效益更高。另外，精细化管理对于提高员工素质作用极大，员工在细化、量化的管理标准下，必然会加强对本身工作在全局工作中地位作用的认识。在对工作标准的规范学习中，使得自身的技术水平和专业素养不断地向标准化、规范化方向提升，通过“干中学”形式提高生产力。由此可清楚地看出，精细化管理模式是实现发展方式转变新的重要手段。

煤炭行业是高危行业，安全生产是煤炭企业一直在努力实现的目标，也是国家和政府密切关注的重大问题。煤炭的安全生产与安全发展要求在硬件和软件方面都有较好的保障。硬件方面包括采取先进的技术手段，包括在采掘技术、瓦斯治理技术等方面的改进；软件方面包括制度创新、管理改革、人才培养、企业文化构建等方面。在这些众多的因素中，管理因素得到了越来越多的重视。

精细化管理在煤炭行业安全生产方面作用十分明显。精细化管理将安全管理落实到生产的各个细节，不断完善安全的制度，改进保障安全的措施和办法，严格按照安全细则及要求量化指标和范围，把安全责任落实到每一位员工；通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现；此外还可通过提高员工的职业技能、安全技能和自保互保能力，提升员工的安全素质，最大限度地减少误操作。也会减少安全事故发生。不难看出，精细化管理是贯彻落实安全发展观的具体措施，是实现安全生产的有效途径之一。

2005年，国务院出台了《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，对加快煤炭产业结构调整进行了统一部署，明确要加快大型煤炭基地建设，培育大型煤炭企业集团。组建煤炭大企业集团不仅有利于实现规模经济和规模效益、提高我国煤炭产业的集中度和竞争力，而且有利于深化煤企改革、强化国家的宏观调控能力，已成为推进我国煤炭产业健康发展的正确抉择与必然趋势。当前，企业集团化正成为我国煤炭工业发展的主流。在国家的政策导向下，通过轰轰烈烈的兼并重组，一批以优势企业为核心，跨行业、跨区域、跨所有制的大企业集团相继成立。组建的大集团一般以新集团为母公司，各组成集团为子公司，按照现代企业制度要求构建法人治理结构和运营机制。这批煤炭大企业集团呈现“产权多元化，产业多极化，产品多样化”的典型特征。

然而，在这一新形势下，一些煤炭企业集团管理者仍在不自觉地沿用之前管理单体公司的方式和方法来驾驭整个集团。在管理理念与企业文化建设相对滞后的情况下，这种单一化、行政化、经验化、粗放化的管理模式，往往会导致管理者力不从心，要么过度集权、一统即死，要么过度分权、一分就乱，一时难以实行有效的管理和控制，使母公司和子公司之间权力分配失衡。集团管控问题的日益凸显，已成为困扰煤炭企业领导层和管理者的一个亟待解决的问题。实践已经证明，原有以单一企业为管理对象的管理机制和模式已不适用新的集团化的组织结构。

集团管控的核心问题是如何处理好集团内部的集分权问题，进而保障集团战略目标的实现。作为精细化管理的基本特征——数量化与制度化，两者的完美结合，既保证了母公司对子公司有效地控制，避免陷入“抓死放乱”，又确保了子公司的自主经营管理。作为实现两者统一的重要途径，精细化管理理应成为强化我国煤炭企业集团管控的有效手段。一方面，精细化管理通过构建条线明晰、计划周密的制度体系能够实现母公司对子公司的管控。它通过制度的实施，为煤炭企业集团提升管理理念，明细、计划周密的制度体系能够实现母公司对子公司的管控。从理论上看，由于集团母公司和子公司都是独立法人，母公司对子公司不宜进行直接的计划与指挥，只有通过母公司的管理控制系统将相关信息传递到子公司，依靠和谐有效的管理控制手段才能实现战略意图。精细化管理首先建立起了一套严格的目标分解制度，母公司借助这套制度，能够将集团的战略目标有效地分解到各个子公司并得到贯彻落实，实现母子公司的战略协同。其次，精细化管理通过刚性化制度体系的设计，能够在集团内部形成一种很强的约束机制，保障了集团公司对子公司管控的有效性。此外，精细化管理还建立起一套监控制度，通过这套制度，母公司能够及时有效地遏制管理失控局面。在这样的管理模式下，子公司在严格执行集团总部系统化和细化的制度规定的前提下，自主经营管理，由此可获得较大的主动性，内部的各种要素被激活，获得精确、高效、协同和持续运行。分析结果表明，精细化管理通过制度的实施，成为加强煤炭企业大集团管理的新方式。

精细化管理作为煤炭企业实现规模—效益型发展的新举措，已被陕西煤业化工集团所属的黄陵矿业集团试行岗位价值精细化管理实践所证明。

2007年开始，黄陵矿业集团专门组织人员先后赴日本丰田和国内的海尔集团、铁法煤业、中平能化、峰峰集团、枣庄矿业等进行了近一年的实地考察，对他们推行精细化管理的详细情况进行调研。之后，又对自身情况进行了分析，认为总体上已经具备了推行精细化管理的条件。为了确保成功，他们还大力夯实了精细化管理的基础。加强了全面预算管理，确保岗位价值管理科学、合理有效；实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任；建立全员岗位安全管理，落实安全考核制度和管理办法；注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系；细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。

随着岗位价值精细化管理在黄陵矿业的深入推行，有效地激发了全体员工的积极性、主动性和创造性，矿区规模—效益型发展势头强劲，社会影响逐渐扩大。全矿区学习氛围异常高涨，企业文化不断丰富，员工素质普遍提高，安全意识不断增强，管理水平整体提高，工作氛围根本好转，职工收入大幅上升，企业活力大增，经济效益提高。2007年，公司产销煤炭750万吨，实现产值20亿吨，利润4.8亿元，吨煤利润64元；2008年，产销煤炭920万吨，实现产值30亿吨，利润8亿元，吨煤利润86.96元，产量和利润分别比上年增长22.67%、66.67%；2009年，产销煤炭1265万吨，实现产值49亿元，利润12.8亿元，吨煤利润101.16元，产量和利润分别比上年增长37.5%、60%；2010年，产销煤炭1380万吨，实现产值60亿元，利润23亿元，吨煤利润166.67元，产量和利润分别比上年增长9.09%、79.69%。