科学制定发展战略 增强煤炭企业综合竞争力

随着全球经济一体化、区域经济合作多元化和市场竞争激烈化，中外跨国公司无不把战略谋划当做企业的头等大事，企业发展已实质性进入战略制胜的时代。随着国民经济的发展，煤炭产能不断扩大、煤炭消费结构变化、企业自身条件制约和宏观调控政策的影响，发展战略已成为煤炭企业成功的关键因素，成为增强综合企业竞争力的重要保障。我国大型煤炭企业更是将战略作为企业管理的重中之重。研究煤炭企业综合竞争力，必须研究企业的发展战略问题。

一 发展战略在增强煤炭企业综合竞争力中的作用

企业发展战略是解决企业总体发展价值取向的问题，具体包括定向、定位、定值、定制。关键在于培养和发展企业的综合竞争力，注重在发展过程中追求长远目标和整体利益，并能应对复杂多变的经济发展环境，所以它在企业实践中体现蓬勃的生命力。企业竞争力则注重长期培育形成支撑其过去、现在和未来的竞争优势，并使其在长期竞争环境中取得主动的竞争能力。两者趋向一致，都是为了寻求企业长远利益，实现可持续发展。要塑造企业发展的综合竞争力，就要对企业资源与能力进行系统策划和有效整合提升。企业只有把综合竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争优势。所以，构建一个能使企业保持长期竞争优势的发展战略，是增强企业综合竞争力的根本所在。

企业综合竞争力的培育和形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。企业只有认真分析其经营环境、现状、前景、内部条件等，对本行业专注、持续投入，苦心经营，把综合竞争力延伸到力所能及的范围，使之真正蕴涵于企业内质，支撑其过去、现在、未来的竞争优势，并使其在长期的竞争环境中居于主动，才能确保最终在各个领域取得成功。因此，打造综合竞争力是企业保持长期竞争优势、支撑企业可持续发展的根本战略，是企业生存和发展的力量源泉。

随着国家建立社会主义市场经济体制步伐的加快，企业战略受到党和政府的普遍重视。早在党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干问题的重大决定》和国务院办公厅批转的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》等文件中，就明确而具体地要求，企业要加强发展战略研究，确定科学合理的战略目标；大型企业或企业集团应将研究发展战略列入重要议事日程，并设立专门机构负责制定发展战略，并根据市场的变化适时调整。国家《“九五”企业管理纲要（试行）》特别提出要“把战略管理放在企业经营管理的重要位置”，要求“企业的经营者要把很大精力放在企业发展战略研究上，并对战略的制订、实施和调整实行全过程管理”。这些都为煤炭企业开展战略管理工作指明了方向，提供了思路，也充分说明了企业发展战略问题在企业管理中的极端重要性。

近些年来，企业战略越来越得到煤炭企业高层管理者的高度重视，许多煤炭企业设立了专门的战略研究机构，超前研究制定企业战略规划，明确发展目标和发展方向，解决企业长远发展的定向定位问题。多数煤炭企业从自身实际出发，采取多种方式，编制了企业总体发展战略。有的委托国家研究咨询机构或知名高等院校，企业内部协助配合；有的双方共同合作，各自分工承担；有的以内为主，外部专家咨询指导。兖矿集团最早委托国务院发展研究中心和中国煤炭工业发展研究中心，共同对企业发展方向、发展目标和产业布局进行全面、深入的研究，形成了煤炭企业第一本企业战略规划。目前大多数煤炭企业都编制了企业战略规划。企业战略规划的制定和实施，对促进企业更好更快发展起到了重要的指导作用。

二 煤炭企业发展战略现状分析

面对国内外市场竞争日趋加剧的严峻形势，我国煤炭企业尤其是大型煤炭企业集团高度重视自己的发展战略，当做企业生死攸关的大事来抓。各煤炭企业立足实际，坚持市场导向，发挥比较优势，提出了特色鲜明的战略方针，着力构建煤基产业链，发展循环经济。近几年来，一些大型优势煤炭企业，抓住金融危机带来的战略扩张的有利时机，从自身企业地位及肩负的历史使命出发，发挥其管理、技术、人才和品牌等优势，大力实施“走出去”战略，积极推进并购重组，开发国内外煤炭资源，加快推进大集团建设，企业规模和效益迅速扩大和提高。一些大型煤炭集团企业，依托兼并重组和占有优良资源，煤炭产业规模和经济总量持续大幅增长，产业集中度和市场占有率不断提高。一些以省为单元的企业集团的组建，对于提高所在地区产业集中度，促进煤炭行业产业结构调整以及保障市场供给、调控煤价都起到了关键作用。

随着我国社会主义市场经济体制步伐的加快，我国煤炭企业高度重视自己的发展战略，特别是行业内一些代表性企业，发展战略体现与时俱进的新趋势、新特点。但与此同时，我们也必须清醒地看到，由于历史和现实、客观和主观方面的因素，仍存在一系列问题。

一是缺乏统筹谋划。在制定企业发展战略中，有的对企业外部环境和自身条件缺乏深入系统的研究分析，不以市场和企业的发展规律和政治、社会、文化背景为基础，缺乏战略思维，目光短浅，致使企业发展方向、发展目标、发展思路等方面定位不准，目标不明。

二是存在盲目扩张。有的企业缺乏战略规划能力，不顾及企业自身管理、技术、人才、资金等方面的客观条件，一味贪大求洋，盲目追求产业多元。确定的战略目标远远超出了企业能力和市场实际情况，甚至盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，客观上加剧了企业经营风险，削弱了企业竞争力。

三是同质性强。有些企业在发展战略上存在着很大的趋同性，其战略思想、手段、方式等与同行业内的企业如出一辙，彼此雷同。尤其在产业规划布局上，在没有对市场供需状况和未来走势进行充分调研的情况下，重复上建设项目，影响企业可持续发展。

此外，企业发展战略还有许多不完善之处。例如，一些企业过分迷恋于以往的成功经验，用静止的观点来看待战略，缺乏工作的连续性和长期稳定性。有的企业战略流程紊乱，缺乏制定实施战略规划的计划，由战略决策到推进实施，再到责任落实，层次不清，责任不明，缺乏良好的战略执行能力，短期目标与长远战略不能相互保证，使原本正确的战略因混乱、拖延而不能有效贯彻实行，从而丧失良好的发展机遇。

三 努力实现企业发展战略科学化

实现企业发展战略的科学化，要努力做到如下几点。

（一）选聘高明的战略领导者

企业战略领导者是企业战略的总设计师，担当企业发展战略的酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的设计者。同时，企业战略领导者又是企业战略管理的主体，是企业内外部环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者、战略实施过程的控制者。当前的经济全球化使得竞争不仅仅是产品或企业之间的竞争，更是一种思维模式的竞争。这就要求企业战略领导者必须有战略性思维，能够站在企业总体战略的高度来制定决策和实施管理。高明的企业战略领导者的“高明”之处皆在于此。

（二）建立战略管理体系，明确层级职责权限

对于大多数煤炭企业集团而言，要建立董事局、总经理层、直属公司三级层次化的战略管理体系。董事局为战略管理的决策层，其主要职责为：审定总体战略规划，审定三年规划，主持召开集团公司战略规划会和战略质询会，负责集团公司战略管理能力和业绩的评价；总经理层为战略管理的执行层，其主要职责为：贯彻和落实集团公司总体战略与规划，滚动制定并实施三年实施规划，审定和考评各类子规划，并以此制定并实施年度计划，审定、指导、监控、考评分（子）公司年度计划的实施；直属公司为战略规划的操作层，其主要职责为滚动制定本单位三年实施规划，并将战略规划向基层和业务部门延伸，根据三年实施规划制定并实施本单位年度计划。

对于目前实行层次化、专业化管理的一些大型煤炭企业，应按三个层面基本职能要求构建战略管理体系。集团公司层面负责事关企业长远、宏观和全局性的重大问题，包括企业发展战略、中长期规划、重大组织机构调整、所属企业经营管理者的推荐选用、重大改革和政策、投融资活动、重大建设项目及企业基本制度等，指导专业化公司进行产业发展战略的制定及实施等，设置相应部门负责这一职能。专业公司层面负责组织落实集团公司发展战略和产业规划的研究实施，督导所属单位的生产经营活动，促其完成既定的经营考核目标任务。基层生产经营单位主要负责成本战略的制定和实施，开展日常生产经营活动，高质量实践和完成企业所确定的目标成本控制任务。

在战略管理体系设计中，必须相应建立起决策层、实施层、控制层各个层级的职能，明确各自权限，做到有机衔接，运行有序。一是在决策层面，确保决策的及时性、准确性和有效性是决策机构的首要职责。决策的主要内容是事关企业长远、宏观和全局性的重大问题，包括企业发展战略、中长期规划、重大组织机构调整、所属企业经营管理者的推荐选用、重大改革和政策、投融资活动、重大建设项目及企业基本制度等。二是在实施层面，根据领导层的决策，由各实体单位负责组织实施发展战略。同时组织管理日常生产经营活动，充分体现企业决策层的战略意图，高质量实践和完成企业所确定的发展战略规划目标任务。三是在控制层面，战略控制系统要以企业高层领导为主体，主要对企业总体战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和控制；业务控制系统要对企业的主要下属单位及职能部门进行控制，检查构成企业战略的各部分职能策略及计划目标的工作绩效是否达到预期效果。

（三）优化管理流程，提升战略管理力

为加强和规范企业战略管理体系和运行机制，促进企业战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，保证战略规划有效实施和战略目标的实现，必须优化战略管理流程。其主要环节如下。

一是战略分析。做到有效洞察环境变化，掌握企业内部运行情况，为战略管理提供信息支撑和管理依据。具体内容包括：环境分析；企业优劣势和核心能力分析；组织效能与管理现状分析；产品竞争力及市场营销状况预测分析；战略规划和计划实施效果分析；经济效益状况预测分析；战略问题分析。

二是战略制定。分为总体战略和职能规划、直属公司子规划。总体规划每五年制定一次，时间跨度与国家五年规划周期一致；职能规划和子规划由相关部门和直属公司制定。具体内容包括：企业现状与发展环境；战略指导思想；战略目标；战略重点；战略步骤；战略保障措施及建议。

三是战略实施。制定战略实施行动方案，动员全体员工、充分利用企业内外一切可利用的资源，将总体战略转化为实施规划、实施规划落实为年度执行计划，计划分解落实到具体单位、部门和人员，实现战略落地，最终实现战略目标的过程。

四是战略考评。基于战略导向的综合绩效评价，是监控直属公司战略实施，对照评估实际绩效与年度计划的目标、任务，对完成效果进行客观分析、综合评价并进行奖惩激励的过程。

五是战略调整，即对战略规划的科学性和有效性进行评价控制，并根据客观环境变化和战略实施状况对战略重点、战略步骤、战略措施进行适时修正、完善和优化。包括总体战略规划、职能规划和年度执行计划的调整。

（四）处理好战略、规划、计划三者的关系

企业战略、规划、计划是构建战略管理体系、促使战略落地的重要环节。要处理好战略、规划、计划的关系，必须理清三者之间的内在联系，进而建立健全相关制度体系，明确主要办法、流程和责任制，从而保证企业战略的有效实施和战略目标的实现。

一是正确认识企业战略和规划的内在联系。企业发展战略和规划，是内涵不同，却又紧密联系的两个概念。战略主要是企业的定向、定位问题，而规划主要是企业的定值、定量问题。也就是说，战略是对企业未来发展方向和目标的一种谋划，是根据明天的情况判断今天做些什么，往哪方面做。所谓规划，概括起来，就是比较全面的长远的发展计划，是根据明天的情况判断今天怎样去做，做到什么程度。总起来讲，战略和规划都是企业对未来的筹划，但战略是规划的基础，规划是战略的延伸和细化。先有战略，后有规划。它们是企业发展中定性与定量的两个方面，构成了相互包容、相辅相成、互为支撑、互相促进的一对关系。二者有机结合，使之成为鸟之双翼、车之两轮。

二是正确处理好战略、规划和计划的关系。战略、规划、计划都是企业对未来的筹划，但战略是规划、计划的基础，规划和计划是战略的延伸和细化。先有战略，后有规划，再有计划。从实施的时间上看，战略是长期的，规划是中期的，计划是短期的；从实施的内容上看，战略是原则性的、概念性的，规划是轮廓性的、粗线条的，计划是具体的、细线条的；从实施的方法上看，战略是以定性为主，规划是定性和定量并重，计划是定量为主；从实施的性质上讲，战略是宗旨性的，规划是指导性的，计划是指令性的，也就是说是硬性的。

三是做好战略规划制定与实施工作。为编制和有效实施好煤炭企业发展战略，必须做好战略管理流程中五个环节的工作。第一是研究大型企业集团战略规划对环境形势的调查、分析和预测，达到预测判断的及时性、准确性和前瞻性；第二是战略规划的编制，达到战略规划编制的内容全面、突出重点和系统连贯；第三是战略规划方案的选择与决策，达到选择的科学性、适时性和可行性；第四是组织战略规划的任务分解和推动实施，达到分工明确、要求具体，责任到单位、部门和个人；第五是战略规划实施过程中检查、反馈和动态调控，达到定期检查、务实评估、适当调整、确保有效。