加快并购重组 发挥集团优势 促进跨越发展

陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称陕煤化集团），是陕西省人民政府将省属的10个大型煤炭企业、3个骨干煤化工企业和两个机械制造企业重组的大型国有独资有限责任公司。近年来，陕煤化集团在重组的基础上，坚持“以煤炭开发为基础，以煤化工为主导，多元发展”的战略思路，形成了煤炭开发、煤化工、电力、运输物流、机械制造、建筑施工、金融等产业相互促进的发展格局。目前陕煤化集团拥有全资、控股和参股企业41个，其中全资子公司16个、控股子公司16个、参股子公司9个。2008年，陕煤化集团原煤产量位居全国煤炭生产企业前列。目前，陕煤化集团正在努力把自身打造成中国一流节能环保能源化工企业，到“十一五”末，销售收入突破500亿元。

一 并购重组促进集团跨越式发展

近年来，陕煤化集团在省委、省政府及国家有关部门的大力支持下，认真贯彻落实科学发展观，围绕“以煤炭开发为主体，以煤化工为主导，多元发展”的战略思路，克服老企业历史包袱重、发展能力不足的困难，凭借雄厚的煤化产业基础、丰富的煤炭资源、成建制的产业人才队伍，通过实施跨行业、跨所有制并购重组，有力地促进了煤业化工集团快速、持续、健康发展。

（一）资源优势变成了经济优势

通过将全省的大型国有老煤炭和化工企业重组联合，充分发挥了煤炭企业的资金和资源优势，发挥了化工企业的技术和人员优势，使煤炭和化工企业生产经营相互依存、相互支持，使新建项目有了技术、管理和资金支撑，形成了集煤炭生产、转化为一体的新型煤化工产业集团，将资源优势转化为经济优势。陕煤化集团的销售规模从2004年组建当年的67亿元发展到了2008年的235亿元，呈现两年翻一番的跨越发展态势。

（二）产业技术水平得到了大幅提升

通过并购中小煤矿和化工企业，加大资金和技术投入力度，加快技术改造升级，建设大项目，做到节能减排，提高资源利用率，发展循环经济，产业技术水平得到了大幅提升。2008年，陕煤化集团采煤机械化程度、掘进装载机械化程度、综掘机械化程度分别达到88%、88%、70%，分别比组建初期的61%、50%、60%提高了27%、38%、10%。以并购榆阳煤矿和孙家岔煤矿为例，并购前生产能力分别为120万吨、150万吨，并购后正在实施的技术改造生产能力将分别提高到300万吨和400万吨，分别提高1.5倍、1.7倍。

（三）建成和储备了一大批项目

陕煤化集团通过并购重组和战略合作，发挥原有企业的项目优势，在做好原有项目建设的同时，根据产业发展规划新开工了一批项目，保障了集团发展需要。目前，已建成的大项目（含改扩建）有15个，其中煤矿项目6个、煤化工项目3个、煤层气和煤矸石发电项目3个、铁路专用线3条；在建的大项目共有29个，其中大型现代化煤矿9个、大型化工项目11个、煤层气和煤矸石发电项目4个、铁路专用线5条。当前，煤业化工集团正在筹划“十二五”发展项目。

（四）掌握了一批处于领先地位的煤化工技术

通过与科研院所合作，一批煤化工领域先进技术不断涌现。陕煤化集团控股研发了DMTO技术及其二代技术，启动了MTP技术的工业化试验和二甲苯的工程试验，完成了醋酐联产醋酸工业试验。通过合作重组民营企业，拥有了中低温煤干馏焦油加氢制汽柴油自主知识产权等，为煤炭转化和煤化工产业做强做大提供了有力的技术支撑。

（五）充裕的资金保障了企业发展

陕煤化集团在充分利用自有资金的同时，创新融资体制，走产融结合的发展道路，并购重组了商业银行、证券公司、保险公司等金融企业，支持了生产经营和项目建设资金需求。近年来，煤业化工集团通过项目融资、股份制改造融资、银行贷款、融资租赁和发行短期融资券、企业债券（长期）等多种融资方式，累计融资数百亿元，有力地保障了集团公司快速发展。

（六）企业抗风险能力得到了进一步加强

通过并购重组，陕煤化集团的产业链得到了延伸，并购重组企业获得了较大发展，抗风险能力得到了进一步加强。一个重要的标志就是陕煤化集团并购重组的企业都抗住了国际金融危机的影响。以生产10万吨聚氯乙烯的北元化工为例，由于2008年四季度受国际油价、市场需求等影响，企业成本与售价倒挂严重，企业只好停产。在陕煤化集团的支持下，该企业充分利用停产机会对原有生产线进行维修，将企业人员抽调到100万吨聚氯乙烯项目上，加快了新项目建设进度，预计在2009年底就能建成投产，将建成国内最大的聚氯乙烯企业。

二 并购重组实务与分析

（一）重组全省重点煤炭化工企业 培育大型煤化工集团

在经济全球化和资源市场化的进程中，国内外煤炭企业呈现集中化、国际化、多元化的发展趋势。近年来，国际煤炭跨国公司通过国际性重组，使其规模迅速膨胀，基本主宰了所在国的煤炭市场。美国前4家煤炭企业的产量占美国总产量的40%以上；澳大利亚前5家煤炭企业的产量占本国总产量的70%以上。

陕西省煤炭探明和预测地质储量有3800多亿吨，探明保有储量有1649多亿吨，分别占全国地质储量和保有储量的6.82%和16.2%，分列全国第四和第三位，是世界上少有的优质动力煤、气化煤基地。为了落实西部大开发战略，充分发挥陕西省煤炭资源优势和行业整体优势，调整煤炭经济结构，培育壮大以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业，2004年2月，陕西省人民政府将原省属的10个煤炭企业联合组建了陕西煤业集团有限责任公司。2006年6月，为了促进发展能源化工产业，优化国有经济布局，延长产业链，实施煤炭开发转化一体化，在陕西煤业集团的基础上，将煤业集团和3个省属的大型化工企业的国有股权合并，重组成立了陕西煤业化工集团有限责任公司。同时将省属的物资公司、煤机制造、建设机械3个企业划归陕煤化集团。至此，陕煤化集团成为煤、化、电、路、机械制造一体化的新型煤化工产业集团。

（二）联手中小民企 带动产业升级

煤炭开发和煤炭转化是煤业化工集团的主业，如何把企业自身发展与全省经济发展相融合，最大限度发挥引领作用，是省属大型企业集团在建设西部强省进程中应尽的社会责任。民营资本是推动经济发展的重要力量，但其投资的资源开发转化项目规模小、技术水平低、产业链短、多为初级产品，存在资源浪费、环境污染、发展能力不强的问题。

煤业化工集团充分认识到其中蕴涵的整合和发展机遇，以积极的心态适应调控政策，充分利用好节能减排政策和“关小上大”政策。做足“保”的文章，利用好“压”的政策，以节能减排和技术升级为切入点，在陕北针对煤炭、半焦、电石、化工产业，在韩城针对焦化产业，按照市场运作的方式，加强和民营资本合作，通过绝对控股或相对控股的方式并购重组民营企业，共同建设大项目，既实现了对相关产业项目的整合，又引导了民营资本科学确定投资方向，做到落后产能退出、新项目建设、民营资本吸引三者结合，建立起促进产业升级的有效机制，最大限度保证社会的稳定。

（三）进军聚氯乙烯产业 拓展化工领域和发展空间

陕煤化集团按照陕西省政府加快“三个转化”的要求，在加快发展煤炭和煤化工的同时，初步建立了煤炭生产和转化循环产业格局。陕煤化集团为了充分发挥资源优势，延长产业链，做精化工产品，发展循环经济，确保企业持续快速发展，抓住北元化工急需资金、资源和发展的机遇，联合当地8个民营企业，引进民营资本7.3亿元，相对控股、并购重组了北元化工。

重组北元化工后，依托其聚氯乙烯技术、人才和管理优势，充分利用并购重组资本和陕煤化集团的煤炭资源、人才、管理、资金和融资优势，紧抓国家要求节能减排、产业优化升级、大力发展循环经济的历史机遇，利用陕西榆林具有优质煤炭和岩盐同区赋存的资源优势，开工建设100万吨聚氯乙烯循环经济项目。该项目以聚氯乙烯生产为核心，向上下游延伸，包括煤炭开发、半焦和电石生产、盐资源开发、综合利用水泥和电力等项目，从而形成了完整的产业循环经济。该项目经济效益、社会效益明显。将该地区打造成为全国最大的PVC产业基地和最具代表性的循环经济集群示范工程，拓展了陕煤化集团化工产业领域和发展空间。

（四）控股拥有专利技术 促进煤化工产业发展

我国是一个“缺油少气”、煤炭资源相对丰富的国家，发展以煤替代石油、天然气的煤化工产业是缓解能源紧张的战略之举。陕煤化集团按照主导、规范、推广、再创新的原则，控股了享有中低温煤干馏加氢裂化自主知识产权的天元化工和富油科技两个企业，拥有了中低温煤干馏焦油加氢裂化专利技术。充分利用并购企业的技术和项目平台，把集团公司的资金、人才、管理优势与并购企业的技术、项目相结合，使中低温煤焦油加氢裂化技术进行配套和规范，形成系统成套的知识产权。这些做法为进一步放大该项装置奠定基础，为煤炭转化和煤化工产业做强做大提供了有力的技术支撑，将极大促进煤化工产业结构的调整，对我们国家的战略安全也具有重要的意义。

（五）金融产业内部化 保障企业发展资金

资金是企业经济活动的第一推动力、持续推动力，企业能否获得稳定的资金来源、能否及时足额筹集到生产要素组合所需要的资金，对经营和发展都是至关重要的。产金结合，能有效地降低市场交易成本，规避市场的不确定性、降低经营风险，获取产业与金融协同效应、增强竞争优势，形成集团金融资本控制、增强凝聚力。陕煤化集团在充分利用自有资金的同时，结合企业自身实际，密切银企关系，走产融结合的发展道路，保障了集团公司生产经营和快速发展。

到目前为止，陕煤化集团已控股了开元证券；作为第一大股东成功入驻长安商业银行；参股了幸福人寿保险等金融企业，不但扩大了规模经济，而且有效降低外部金融市场的交易成本。

（六）重组共性产业 构建协同板块

陕煤化集团是由国有老企业为主组建的集团公司，所属四局三公司均有建筑施工和机械制造企业。这些企业队伍较多，企业化运作基础薄弱，技术人才比较分散，资质较低，单一规模小，产品研发能力和竞争力不强，大多依赖于矿务局内部市场生存，在集团公司内部市场竞争激烈，又缺乏外部市场竞争力；各企业之间的人才、设备、技术等资源不能相互调配，企业缺乏发展后劲，不利于集团公司快速发展。

陕煤化集团针对建筑施工、机械制造两个共性产业的实际，按照“以煤炭开发为基础，以煤化工为主导，多元发展”的战略思路，将建筑施工6个企业、机械制造6个企业的业务、人员、资产从原主体企业剥离出来，组建了建设和机械制造两个集团公司，合理配置两个产业的设备、技术、人才、产品和市场等资源，提升资质、技术研发能力和经营管理水平，实施专业化管理，统筹规划产业发展，提高市场竞争力，增强外部市场开拓能力。建设集团将建成具有矿建特色的大型综合建筑施工企业，资质可达到矿山建设施工总承包特级、房屋建筑工程施工总承包一级；机械制造集团将建成国内一流的专业装备制造企业集团，建立以“产、学、研”相结合的技术创新体系，形成煤矿机械和建设机械成套化研发与生产能力，实现装备制造和服务的规模化、专业化。两个集团的组建，不但促进其更好、更有效地为集团公司服务，更重要的是提高了其拓展外部市场的能力，形成了集团公司建筑和机械两大板块，有力地促进了集团公司快速发展。

三 并购重组经验与启示

陕煤化集团在近年并购重组中深刻感受到，在当前经济快速发展、资源性企业大量占有资源、大力发展循环经济的新形势下，各大企业集团均通过并购重组促进发展要素资源优化配置，实现优势互补、互利双赢，推动了企业快速发展，扩大了企业规模和实力，增强了竞争力，储备了发展潜力，保障了企业持续健康发展。陕煤化集团的并购重组，归纳起来有以下特点和启示。

（一）政府推动是关键

由于历史原因，单一企业规模均比较小，在同一地区、同一行业往往存在数个同业企业，产业链上下游企业也是独立存在。近年来，随着国有资产管理体制的理顺，并购重组大集团成为国企改革的大趋势。产业集中化、企业集团化成为经济社会的重要形态。从优化合理配置资源、提高管理水平、提升经济规模、增强竞争力、做强做大企业集团、推动产业升级、发展循环经济等方面考虑，加快国企重组的意义重大。同一行政区域内的国有企业最大特点是同属国资委管理、出资人相同。这就需要发挥政府作为出资人的优势，通过政府推动，遵照市场经济规律，按照合理布局国有经济、改善国有资产管理状况、做强企业竞争力的原则，将关联企业进行重组，发挥大型集团公司优势，打造具有竞争力的大型企业集团，推动本区域经济快速发展。陕煤化集团就是在政府主导下，先后两次将10个大型煤炭国有企业和3个大型煤化工国有企业重组组建的。

（二）要有强烈的发展意识

陕煤化集团在短短几年时间里与国有企业、民企展开的全方位、多领域并购重组，都是围绕如何实现自身“十一五”战略目标和快速发展展开的。每一次并购重组，都从有利于规模的提升，核心竞争力的提高，短、中、远目标的实现为出发点和落脚点。清晰的发展战略和自身坚定的目标信念，也为合作者树立了信心。

（三）要围绕主业整合、延伸产业链

煤炭开采、煤化工是集团主导产业，对外合作也要把自己最有优势的合作资源、合作机会和通过合作获得的资源、能力优先集中在主业的发展上，而不是全面开花、四面出击，分散合作与发展资源。抓住资源转化项目，延长产业链，是资源优势向经济优势转化的必然途径，也是集团公司健康持续发展的重要保障。集团公司并购重组的榆阳、孙家岔煤矿，增加了资源量、带来了可观的经济效益，也带动了当地煤炭产业升级。并购重组的北元化工，通过煤制兰炭、兰炭制电石、电石生产聚氯乙烯，用余热发电、废渣制水泥等，真正做到了“吃干榨尽”、“减量、循环、再利用”，延长了产业链，发展了循环经济，拓展了产业范围。控股享有中低温煤干馏加氢裂化自主知识产权的天元化工和富油科技两个企业，拥有了中低温煤干馏焦油加氢裂化专利技术，为煤炭转化和煤化工产业做强做大提供了有力的技术支撑，将极大促进煤化工产业结构的调整。

（四）要研究政策、收集信息、主动策划

并购重组是企业快速发展壮大的有效措施，但并购重组目标的选择和确定是关键。这就要求必须了解、研究国家有关政策、产业发展方向，收集有并购重组需求的企业信息，寻找并购重组机遇，研究对方的特点和需求，超前、主动、多方式与需要并购重组企业商谈。确保并购重组的实施有利于集团公司和重组企业的产业发展、技术提升、规模扩大和竞争力提高，用最小的成本、最快的速度获取最大效益、最快发展。

（五）依托并购企业推进项目带动战略

企业集团要实现跨越发展，必须重视项目策划，培育有发展前景的项目，用增量来实现跨越发展。特别是资源性企业，更离不开新项目的建设。项目就是紧缺资源，就是企业集团的竞争力。陕煤化集团依托并购重组的企业，充分发挥原企业产业基础和已有项目优势，获得了一大批技改、在建和新建项目，有力地支撑了集团公司“十一五”和2012年战略目标，实现了集团公司项目带动战略。

（六）不以规模和所有制为前提

陕煤化集团的并购重组对象中，既有具有一定规模的老企业，也有刚刚组建的新企业；既有国有企业，也有民营企业。只要通过并购重组可以获得相应资源、技术和能力，可以推动实现自身目标，集团就平等地与对方展开合作，不自我设限，从而大大开阔了合作空间。

（七）企业文化融合是关键

企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来机制、体制、文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一，这是一项长期而又艰巨的任务。陕煤化集团和被并购重组的企业各有自成体系的企业文化，二者有较大差异。企业并购重组后，必须要摸清双方的企业文化基础，制定好融合方案，选择适当的融合方式，打造融合的优秀团队，要建立良好的融合机制，建立顺畅的沟通渠道，用最短的时间达到和谐统一，为企业的持续、稳定、快速、协调发展提供强大的保障。