实施联合重组 推进资源整合 建设紧密高效的大型现代化能源企业集团

煤炭行业大整合、大重组，是国家能源安全的战略需求，也是经济发展到一定时期的必然趋势。近几年来，河北省煤炭产业在省委省政府的大力推动下，坚持“自主协商，自愿联合，平等互利，优势互补”的原则，对以区域资源整合为中心的煤炭企业联合重组进行了积极探索和创新。在2005年底邢台矿业集团有限责任公司与邯郸矿业集团有限公司实施联合重组，组建河北金牛能源集团有限责任公司（以下简称“金能集团”）并取得成功后，2008年6月，经河北省政府批准，金能集团又与峰峰集团有限公司强强联合，组建了河北冀中能源集团有限责任公司（以下简称“冀中能源集团”），实现了河北省南部煤炭企业和资源的全面整合。冀中能源集团组建后，按照省委、省政府“打造高效能、紧密型、可持续的大型现代化企业集团”的要求，全面贯彻落实科学发展观，大力推进体制机制创新，不断深化企业改革，着力发挥整合优势，企业综合实力不断提升，竞争力进一步增强，呈现出高层次、高质量、高效益的发展态势。目前，冀中能源集团拥有河北邯郸、峰峰、邢台、井陉、张家口和山西晋中等6个生产矿区，7个子公司，并在深市、沪市分别有金牛能源和金化股份两个上市公司，注册资本68.16亿元，资产总额442亿元，在册职工10万余人，形成了以煤炭采选为主业，电力、化工、机械、建材、物流协调发展的良好格局。

一 金能集团的运行实践为煤炭企业联合重组创出了崭新模式

2005年，国务院出台了《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，把建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业和企业集团作为促进煤炭工业健康发展的一条主线。国家发改委规划在全国建设13个大型煤炭基地，用3～5年时间，培育发展6～8个亿吨级和8～10个5000万吨级的特大型煤炭企业。河北省也把加快国企战略性改组，实施大公司、大集团战略作为促进全省经济又好又快发展的一项重要举措，明确了整合重组省内煤炭企业的总体思路。当时，邢矿集团依靠科技创新和管理创新，经济效益一直名列全国煤炭行业前茅，具有资金、技术和人才等多方面优势，但后备资源不足，制约了企业可持续发展；邯矿集团通过深化改革，大胆创新，在资源开发和改制减负方面取得了显著成效，特别是在2004年与张家口盛源公司实施联合重组后，企业规模和效益实现快速增长，但后续投入不够，资金缺乏。两企业通过深入学习国家政策精神，认真分析企业面临的形势，认识到实施战略性整合，组建大型企业集团，势在必行。基于这样的认识，围绕邢矿和邯矿如何做大做强，经过认真深入地研究和反复商谈沟通，双方很快达成联合的共识，在省委、省政府和省国资委的大力推动下，抢抓机遇，顺势而为，成功组建了金能集团。

（一）构建了科学高效的母子公司管理体制

金能集团组建后，集团以改革的精神和全新的理念，大力实施管理创新和体制创新，逐步形成了具有金能特色的集团管理新机制和新模式。

1.确立了“三个中心”的体制定位

从有利于形成集团整体竞争优势出发，按照“条块结合、集分结合、控放适度”原则，构建了总部、子公司、基层矿（厂）三级组织架构体系。集团公司为企业的战略决策和资本运营中心，主要管理整个集团的发展战略和规划、重大决策、重大项目、矿处级以上人事安排和重大投融资活动以及重要经济政策的制定；子公司为企业的生产经营和利润中心，主要是在集团发展战略规划和经营方针指导下，在授权范围内自主经营、自负盈亏，具体负责本公司的发展规划实施和生产经营管理；子公司下属的各矿（厂）为生产和成本管理中心，负责组织本单位安全生产、成本控制、质量管理等，集团内部形成了层次分明、职能清楚、控放结合、运行有序的母子公司架构。

2.建立完善了母子公司治理结构

金能集团从理顺产权关系入手，本着“平稳有序，分步实施”的原则，把金牛股份公司、盛源公司分别从邢矿、邯矿分离出来，成为集团的子公司；整合各单位的内部机厂，组建了机械装备制造公司，理顺了集团母子公司管理体制。通过调整和充实母、子公司领导班子，进一步完善了结构合理、职责清晰、精干高效的母、子公司两级法人治理结构和运行体系。按照“大集团小机关，小机关大服务”的原则，设置了“六部一室”精简高效的集团公司机关机构，实行扁平化管理，为集团的有效运行提供了领导和组织保证。

3.强化了集团的管控能力

金能集团根据集团的实际情况，吸取其他企业的经验教训，明确提出了强化“七力”建设，即：调控力、执行力、监控力、督导力、亲和力、科学决策力和风险防范力，推进资金、物供、销售三集中管理，使集团公司真正发挥了决策中心作用，做到了政令畅通，令行禁止。企业管理层陆续制定出台了50多项规章制度，加强对各子公司的管控，建立起企业发展的组织、资源、安全、人才技术、资金和文化六大保障体系，从而进一步强化了企业的管理基础和发展基础。

（二）增强了企业可持续发展能力

借助大集团的影响力和带动力，通过内联外扩和调整结构，逐步形成了煤炭、电力、化工、机械制造四大产业板块，企业发展空间进一步拓宽。

1.跨地区实施兼并重组

集团公司与井陉矿务局成功实施了联合重组，受托代管了省属八宝山煤矿和中煤河北煤炭建设四处。同时，对省内符合整合条件的地方国有煤矿，采取收购、租赁、托管等不同方式进行整合重组，统筹规划开发，增加生产能力300万吨。张矿集团由1个矿增加到5个矿，形成了集团北部矿区。2007年底，通过公开竞拍，收购了上市公司沧州化工股份公司，进一步拓宽了资本运营平台。

2.跨省区进行资源扩张

在山西，增资控股山西寿阳县段王煤矿、天泰煤矿和左权县天一煤矿，改组控股山西文水金地公司，建设“煤电焦化建循环经济产业链”项目，争取到8亿吨的煤炭资源。在内蒙古，争取到鄂尔多斯市20亿吨煤炭资源，并购了官板乌苏和张家梁矿，增加了500万吨的产能。

3.跨行业延伸煤炭产业链

电力板块方面：与省建投达成共同建设任县2×300兆瓦热电项目协议；与华润电力合资建设内蒙古磴口2×300兆瓦热电项目；邯矿2×30万兆瓦矸石热电厂项目被列入国家计划。化工板块方面：与天铁集团合作建设110万吨干熄焦项目；投资建设井陉矿区80万吨捣固焦项目；与香港建滔集团、中煤旭阳焦化集团签署战略合作协议，投资200亿元打造河北（邢台）煤化工基地。煤机板块方面：确立了“专业化构建、规模化发展”的发展思路，石煤机公司与中煤集团机械装备公司签订了合资合作协议，引进了中央企业的资金、技术和市场。

（三）实现了“1＋1＞2”的倍增效应

金能集团通过构建资源共享机制，推进人才、技术和管理的交流，整合优势得到了有效发挥，企业实现了跨越式发展。

一是企业发展有了强大的资金支持。金能集团利用大集团的资信优势和上市公司融资平台，先后通过发行企业债券和银行借款，融资17亿元，有效解决了张矿公司和井陉局等资产负债率高、资金周转困难企业发展的资金难题，保证了企业的快速扩张和新上项目的建设。

二是生产要素得到了优化配置。（1）树立“一盘棋”思想，集团优势得到了有效发挥。煤炭资源开发更加合理有序，对外争取资源通过统一部署，相互配合，减少了内耗和无序竞争。邢矿集团与邯矿集团地域相接、资源相连，以往为同一块煤田而相互争执不下。联合之后，邯矿集团郭二庄矿北部资源划给邢矿集团章村矿，章村矿的寿命一下延长了30年。（2）人才得到了合理流动。在子公司之间先后交流、充实、提拔了几十名矿处级干部，有效促进了人力资源的合理流动，不仅带动了企业整体管理水平的提高，而且促进了文化的融合。（3）技术得到了有效推广。集团内部各矿区间生产方式差异很大，有的是国内最先进的生产装备和工艺，但有的矿生产方式就非常原始。通过大力推广、应用先进的生产技术，集团全部实现了机械化综采，矿井资源回收率明显提高。康保煤矿原是地方煤矿，资源回收率不足30%，兼并重组后，通过实施矿井升级改造，生产能力由原来的10多万吨提高到60万吨，资源回收率均达到80%以上。

三是综合实力明显增强。2007年，金能集团各项经济指标均创出历史最高水平。与组建之初相比，煤炭资源储量由不足50亿吨，增加到75亿吨，增长50%；企业总资产由107亿元增加到170亿元，增长59%；原煤产量由1499万吨提高到2175万吨以上，增长45%；营业收入由75亿元增加到130亿元，增长73%；利税由13亿元增至21亿元，增长62%。在全国企业500强中，由上年的第405位上升到第383位。

二 果断决策 精心组织 冀中能源集团实现了快速平稳组建

金能集团成功重组和两年多的快速发展，受到了社会各界的高度关注。国家发改委等八部委通过调研，对金能重组模式给予了充分肯定和高度评价。进入2008年，河北省政府着眼于加快培育有实力、活力、竞争力的企业主体，提升全省煤炭产业的集中度和企业竞争力，组成了专门工作班子，就组建河北中南部大型煤炭企业集团，进行了广泛调研和深入谋划论证，在总结金能集团重组经验的基础上，正式启动了新一轮的国企战略重组和产业调整。

2008年5月中旬，省国资委对峰峰集团主要领导交流调整后，两集团即围绕联合重组展开了一系列工作。两企业的主要负责同志深入基层宣传和调研，广泛听取干部职工的意见和建议，重点征求了中层以上领导干部关于加快企业改革发展和联合重组的意见。在此基础上，两企业主要领导主动就企业联合重组事宜进行了反复深入的交流、沟通、研讨和协商，对于加快启动两企业的强强联合和战略重组，建设紧密型、高效能、可持续的能源企业集团达成了共识。各层面的干部职工也以各种方式表达了加快联合重组的意愿。在统一思想认识、形成广泛共识的基础上，企业领导班子顺势而为，先后多次召开党政领导班子会议，进行了认真的酝酿和研究，形成了联合重组的工作方案和推进措施。之后，又分别征求了双方曾担任过企业领导职务的老同志及部分离退休职工的意见，并分别召开了中层干部、职工代表座谈会，充分听取职工群众的意见和建议。广大干部和职工普遍认为，金能、峰峰地域相连，人文相亲，管理相融，具有天然的资源互补性、产业相似性、技术融通性和人才互济性，加快重组整合可以最大限度地实现优缺相济、长短互补、互利双赢，产生“1+1＞2”的倍增效应，使新集团的组建工作具备了较为扎实的思想基础和工作基础。

河北省省委、省政府作出组建冀中能源集团的决策后，我们立即组织精干力量，以只争朝夕、时不可待的精神，开始了冀中能源的组建筹备工作。在联合重组大局的把握上，始终坚持科学发展观，按照统筹煤炭工业与相关产业协调发展，统筹煤炭开发与生态环境协调发展，统筹矿山经济与区域经济协调发展的要求，努力实现区域资源要素的优化配置；坚持做强、做大、做精的原则，通过整合重组，实现优势互补，建设具有较强竞争力的大型企业集团。在集团组建的具体工作中，我们始终注重了分步实施、协调运作、统筹兼顾、平稳推进，坚持自主协商、权利平等、优化整合、做强做精，最大限度地发挥各企业的优势，最大限度地调动各方面积极性。在集团组建的实施路径上，我们始终注意做到企业发展与规范的股份制改造同步进行；整合企业与整合资源同步进行；集中优良资产与剥离不良资产、实行主辅分离、关闭破产同步进行；加快集团组建与加强企业基础管理和安全稳定等重点工作同步进行。

由于站位高、思路清、工作细，从联合重组正式启动，到冀中能源集团揭牌成立，仅仅用了40余天。整个组建改造既快又稳，非常顺利，而且非常成功，实现了无震动、和谐过渡。

三 冀中能源集团组建以来的运行发展情况

冀中能源集团组建后，我们按照省政府批复的组建方案，开拓创新，优化整合，高效运作，有力推动了企业的改革发展，初步显现了集团的整体优势，全面提升了企业的综合实力。

一是经济总量大幅增长，运行质量明显提高，原煤产量、精煤产量、销售收入、利润等主要经济指标均创历史最高水平。2008年原煤产量完成3560万吨，同比增加152万吨，峰峰集团公司、金牛股份公司、邯矿集团公司、张矿集团公司均创出历史新高。精煤产量完成1480万吨，同比增加140万吨。销售收入大幅度增长，达到410亿元，同比增长了62.8%。实现利税77亿元，同比增加40亿元。安全生产基本稳定，金牛股份公司、邯矿、张矿、井矿四个产煤子公司和所有地面单位实现了“零工亡”。科技进步取得新突破，邢台矿固体充填采煤、梧桐庄矿保水开采、东庞矿风源热泵技术和装备公司石煤机的智能化掘进机，通过院士专家组鉴定，达到国际领先水平。这四个项目，不仅科技含量高，而且推广价值大，对提高煤炭资源回收率，打造绿色环保矿山，促进企业又好又快发展具有重大意义。

二是体制机制逐步完善，管控能力得到提升。在新集团的体制建设上，我们总结借鉴金能集团的成熟经验，以“三个中心”为定位，对内部架构进行了整合调整，建立母子公司管理体制。注销了金能集团公司，集团公司下设峰峰、邢矿、邯矿、金牛、张矿、井矿和机械装备7个子公司。调整充实各子公司领导班子，建立和完善了母子公司两级法人治理结构。按照集团公司的发展实际，本着精简、高效的原则，在金能集团总部机关的基础上，增设了科技部、生产调度中心等职能部门，形成了不超过100人的总部管理机构。在短时间内，制定出台了60余项规章制度，理顺管理体制，规范运作模式，形成了科学严密的制度体系。积极推进“三集中管理”，成立了结算中心，对内集中管理资金，对外统一开展金融业务；成立了经贸分公司，实行集中招标，统一采购和集中配送，集团首次集中招标就取得明显成效，节约费用5000多万元，运营成本明显降低；成立营销分公司，在金融危机加剧、煤炭价格整体下滑的情况下，通过集中销售，增强了市场话语权，保持了煤价相对稳定。

三是积极推进整体上市，资本运营初见成效。联合重组，可以实现企业的初步做大，而提升内在质量，实现跨越发展，还需靠资本运营。集团所属金牛能源股份公司是全国煤炭行业第一批上市公司，在国有企业中第一家完成了股权分置改革，具有良好的市场信誉和形象。集团刚一组建，我们就开始着手谋划重组煤炭业务，利用金牛股份这一资本平台，通过定向发行股份购买煤炭业务相关资产和委托经营管理的方式，实现煤炭主业整体上市。经过大量艰苦细致的工作，2008年12月12日成功推出了资产重组预案，并准备整体上市。通过实施整体上市，集团的国有划拨土地获得授权经营，增加国家资本金24亿元，使企业负债率降低了10%，大集团对金牛股份的控股比例将由57.6%增加到71%，集团管控能力进一步增强，资本结构将得到进一步优化，资本运营渠道更加顺畅。

四是明确发展战略和目标，重点项目建设进展顺利。企业健康发展必须有一个科学明确的战略目标作引领。我们根据煤炭工业发展趋势和省政府指示精神，在充分调研论证的基础上，提出了集团公司的发展战略和发展目标。发展战略是“力举主业，助推多元，集成优化，科学发展”。发展目标是实施“三步走”，实现“双五八一”，跻身煤炭企业前十强，建成紧密型、高效能、可持续的特大型现代能源集团。第一步，到2010年，实现“双五”目标，煤炭产量达到5000万吨，销售收入500亿元；第二步，到2013年，实现“双八”目标，煤炭产量达到8000万吨，销售收入800亿元；第三步，到2015年，实现“双一”目标，煤炭产量达到1亿吨，销售收入1000亿元。围绕这一目标，我们对内狠抓矿井扩能改造，对外加快实施新井建设和资源整合，延伸产业链条。峰峰锡盟查干淖尔矿区煤电化路一体化项目顺利启动，邯矿山西文水煤矿项目建设步伐加快，投资控股了山西古县老母坡等3个地方煤矿，峰峰煤化工一期工程、金牛旭阳甲醇项目、金牛天铁焦化项目竣工投产，为有效应对金融危机，保证经济增长提供了有力支撑。

五是加快企业文化融合，和谐矿区建设扎实推进。以企业文化建设促进企业的融合，制定了《企业文化建设纲要》和文化培养制度，确定了企业视觉识别系统，形成了冀中能源集团共同的核心价值观体系。冀中能源集团“一主多优，三个层次”的企业文化管理体系在全国企业文化年会上，被评为“企业文化优秀成果奖”。我们紧紧围绕“双五八一”目标，发挥思想政治工作优势，深入开展了“新集团、新目标、新举措、新面貌”四新主题教育活动，统一了思想，凝聚了人心，极大地激发了干部职工的斗志。坚持“企业发展、惠及职工”的理念，大力实施民心工程。全集团所有矿井一线职工都吃上了营养餐；投入大量资金用于食堂、澡堂和宿舍的改造，职工宿舍全部安装了空调；广泛开展“金秋助学”和“送温暖”活动，加强扶贫帮困工作；在企业发展的同时，职工收入大幅提高，冀南塞北各个矿区一片和谐稳定的新气象。

四 下一步的发展思路和工作打算

按照省委、省政府“加快打造5000万吨级特大型煤炭企业集团”的要求，围绕“双五八一”目标，着力构建一个格局，创新一个机制，打造一个体系。

构建一个格局——就是突出煤炭主业，带动相关产业，搞好资本运营，拓宽融资渠道，形成开放多元的发展格局。突出资本运营，实现由单一经营产品向经营资本转变，通过强化资本运营，融通发展资金，加快项目建设，壮大一个核心产业（煤炭），打造两个支撑产业（煤电化、煤焦化），培育两个支持产业（装备制造、现代物流）。

创新一个机制——就是加强集中管控，实施统分结合，优化管理层级，应用先进手段，形成高效快捷的运行机制。突出集中管控，按照“三个中心”的职能定位，实行财务、物供、运销“三集中”管理，依托信息化手段，提高资金使用效益，降低企业运营成本，增强企业市场话语权，最大限度发挥集团整体优势。

打造一个体系——就是通过技术进步，促进产业升级，转变发展方式，提高发展质量，形成保障有力的科技支撑体系。突出科技进步，建立完善的科技创新保障、评价、激励制度，引进先进成果，革新生产工艺，推进自主创新，开展联合攻关，攻克技术难题，实现煤炭的绿色开采、生态开采。

2009年是冀中能源集团实现“双五”目标的备战年和攻坚年。我们将重点抓好五项工作。

一是认清形势，坚定完成任务的信心。把思想统一到党中央关于经济形势的认识上来，统一到国家和河北省促进经济平稳较快发展的决策上来，认真分析市场形势变化，沉着应对危机，坚定超额实现全年任务的信心，坚定实现“双五”目标的信心，激流勇进，迎接挑战，确保企业平稳较快发展。

二是夯实基础，精心组织安全生产。强化责任，强化管理，强化落实，把安全放在首位，夯实基础工作，搞好隐患排查，突出抓好水、火、瓦斯治理，坚决杜绝重大事故发生，确保实现安全生产。狠抓生产组织，大打开掘硬仗，推广先进生产工艺、技术成果，创新生产水平，确保全年生产任务完成。

三是突出重点，全面提升管理水平。以“调结构、强管理、防风险、促发展”为主线，加快产权结构调整，按期实现主业整体上市；加强内部管理，深化集中管控，推行全面预算控制，提高资金使用效益，防范运营风险，确保资金链安全。

四是攻坚克难，加快重点项目建设。扎实开展“项目推进年”活动，集中精力抓好重点矿井的技改扩能，加快后续骨干项目的开发建设，积极推进节能减排，抓住当前整合重组的难得机遇，积极整合地方煤矿，提前形成5000万吨的生产能力，为明年实现“双五”目标打好基础。

五是共建共享，努力推进和谐小康矿区建设。坚持“以人为本”的思想，做到和谐矿区大家建、发展成果大家享，努力提高企业经济效益，不断改善职工群众的物质和文化生活。继续实施民心工程，稳步增加职工收入，切实维护职工的合法权益，提高职工生活质量，加强精神文明建设，保持矿区的稳定，为企业改革发展营造良好的环境。

五 冀中能源集团实现成功组建和平稳高效运行的体会

冀中能源集团组建以来，运行高效平稳，发展势头强劲，优势得到发挥，联合重组取得良好开局，达到了预期目的。回顾冀中能源的组建运行发展，我们有这样几点体会。

一是成功重组必须转变观念，打开解放思想的总阀门。实践告诉我们，企业的大跨越、大发展，离不开思想的大解放、观念的大转变。从金能到冀中，企业发展的每一步都离不开广大干部职工，特别是领导干部思想的解放。只有不断地解放思想，敢为人先，勇于创新，才能进一步开阔视野，拓展思路，抢占先机，使企业驶入率先发展、加速发展的快车道。

二是成功重组必须遵循市场规律，建立在互信平等的基础上。重组的目的不是谁吃掉谁，而是实现优势互补，互利共赢。在重组的酝酿和实施过程中，我们都充分考虑到企业、地方等各方面的利益，最大限度地发挥各方面的积极性。

三是成功重组必须发挥政府的主导推动作用。煤炭企业特别是国有煤炭企业之间的联合重组，政府作为出资人，其决策和主导作用是成功重组的前提。冀中能源的组建过程中，河北省省委、省政府果断决策，先后三次召开会议，对组建工作进行专门研究和指导，并成立了省政府领导挂帅的协调工作组；省国资委等各级政府部门特事特办，雷厉风行，使得大集团的组建一路绿灯，一锤定音，充分体现了省委、省政府和省国资委的高瞻远瞩和英明决策。

四是成功重组必须有坚强有力的领导集体和一个勇于创新、善于决断的领军人物。这是企业成功重组、良好运行非常关键的一条。在领导班子的组合上，要统筹兼顾，合理配置，保持团结齐心、步调一致；在政治上坚定敏捷；在执行上快节奏，高效率。特别是领导人要思路清晰、超前，善抓机遇，善于驾驭复杂局面，在广大干部职工中具有较高的威望。

五是成功重组必须注重舆论引导，搞好宣传发动。一个国家要有国魂，一个民族要有志气，一个企业也必须要有精神支柱，这个精神支柱就是企业精神。企业精神要靠宣传教育、多种方式向员工灌输，使员工认可，用企业精神统一大家的思想，形成合力。在实际工作运行中，我们坚持一张一弛，不时掀起活动高潮，整个集团上下群情振奋，士气高昂，争先创优的热潮一浪高过一浪，为集团公司发展战略目标的实现提供了强大的精神动力。

六 煤炭企业整合重组面临的问题和政策建议

冀中能源集团的重组兼并实践，充分证明组建大型煤炭企业集团是实现我国煤炭集约化开采、转变煤炭工业发展方式和提升煤炭企业市场竞争能力的有效手段，是提高资源回收率和安全水平的可靠保证。但在冀中能源集团的组建运行过程中，也暴露出了许多问题和不足，希望国家在以下几方面给予煤炭企业更多的优惠政策和大力支持。

一是应制定出台支持煤矿企业实施并购重组的具体配套政策。按照煤炭工业发展“十一五”规划确定的目标，建设煤炭大基地和组建大集团的任务很艰巨，时间也很紧迫，但是还缺乏更加清晰有力的政策支持和指导。比如在资源配置、探矿权配置、采矿权转让、矿井建设和技改等方面，制定更加有力的、更具操作性的保障措施，为并购重组企业提供政策支持；在煤炭资源配置，特别是跨省区的煤炭资源整合上，对有实力的优势企业给予政策倾斜，以便更好地发挥大集团的优势，推进我国煤炭产业结构的战略性调整。

二是按照现行的税收分配制度，企业在异地开发资源，只能设立子公司，阻碍了大型企业集团实行专业化管理和体制创新。希望国家协调政府部门之间、地方政府之间的利益关系，为大型企业集团深化改革，建设大型煤炭基地提供良好环境。

三是当前的经济形势不容乐观，煤炭企业税负过重，资金紧张状况加剧，严重影响了企业效益的提高和可持续发展。特别是在节能减排方面，不但需要强有力的技术支持，更需要投入大量的资金和人力、物力，而国家在相关的政策上支持力度还很不够。冀中能源集团去年共投资5.7亿元，完成了97个节能减排项目，但任务依然艰巨。希望国家统筹考虑煤炭企业的承受能力，在财政、税收、信贷等方面统一协调，形成系统的扶持政策，为煤炭产业改造升级、科学发展提供支持。

四是继续加大对资源枯竭、不具备整合条件的小煤窑的关停力度，明确中小煤矿整合的政策意见，确保国有煤矿安全生产。