落实中国清洁能源发展战略 深化供给侧结构性改革 建设世界一流的清洁能源供应商
一 神华集团发展历程
（一）发展情况
神华集团有限责任公司（以下简称“神华集团”）成立于1995年10月，是由国务院批准设立的国有独资公司，属中央直管国有重要骨干企业。神华集团是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，核心业务包括煤炭、电力、铁路、港口、航运、煤制油、煤化工等。2016年，神华集团商品煤产量4.2亿吨、商品煤销量5.2亿吨，电力总装机8305万千瓦，发电量3303亿千瓦时，自有铁路运营里程2155公里，铁路发运煤炭3.97亿吨，港口吞吐能力2.63亿吨，总资产9793亿元，实现营业收入2479亿元，利润总额361亿元。
2016年，中国能源领域发生一系列深刻变化，供给侧结构性改革成为煤炭产业结构调整和转型升级的主旋律。面对复杂多变的市场形势，神华集团积极应对，坚定实施“1245”清洁能源发展战略（“1”是指瞄准“一个目标”：要创建世界一流清洁能源供应商和清洁能源技术方案提供商；“2”是指抓好“两个转变”：转变发展理念和转变发展方式；“4”是指推进“四个发展”：安全发展、转型发展、创新发展、和谐发展；“5”是指“五个提高”：提高企业的发展质量和效益、提高企业管理水平、提高国际化能力、提高企业软实力、提高履行社会责任的能力），积极推进“化石能源清洁化、清洁能源规模化”，努力建设成为世界一流的清洁能源供应商。
（二）成就与社会贡献
神华集团始终坚持战略引领，突出价值创造，加快转变发展方式和调整产业结构步伐，实现企业稳健高效运营，目前已发展成为我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。国有资本保值增值率一直处于行业一流水平，企业经济贡献率连续多年居全国煤炭产业第一位，年利润总额一直在中央直管企业中名列前茅，安全生产多年来保持世界先进水平。截至2016年底，神华集团共有全资和控股子公司22家，生产煤矿49个，在册员工20.23万人，在2016年度《财富》全球500强企业中排名第270位。
神华集团高度重视社会责任工作，在市场低迷的不利情况下，讲政治、顾大局，带头限产保价，维护国内煤炭市场的稳定。积极响应国家“一带一路”倡议和“走出去”战略，努力拓展海外新能源市场，树立全球企业公民形象。不断加大节能环保工作投入，积极开展温室气体减排行动，创新绿色开采技术，2016年投入节能环保专项资金26.05亿元。积极开展精准扶贫和公益活动，依托神华公益基金会，参与实施了援藏、援青、援疆、定点扶贫等工作，在扶贫救济、医疗救助、文化教育等方面捐资总额达12.3亿元。持续深入开展神华爱心行动、神华爱心学校、神华爱心书屋等公益慈善项目，累计受益864万人。公司在社会责任领域做出的努力得到社会各界的广泛认可，连续三年荣获“全国煤炭工业社会责任报告发布优秀企业”、“中国工业企业履行社会责任五星级企业”和“中华慈善奖”。
二 当前企业杠杆强度分析
2016年，神华集团把供给侧结构性改革作为发展的新机遇，抓住煤炭市场供需弱平衡的外部有利时机，扎实有效落实好“三去一降一补”重点任务，利用去产能提高煤炭供给质量，优化产业布局；利用去库存、去杠杆调整资本机构、降低经营风险；利用降成本实现降本增效目标；利用补短板实现科技创新、转型升级。在煤炭市场巨大压力下生产经营稳健发展，杠杆强度保持在合理水平。
资产负债率可以反映出企业运营中对外债务的依赖情况，也是衡量企业杠杆强度的直观数据。由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司2005年、2007年分别在香港、上海上市，神华集团煤炭、电力等主营业务板块大部已纳入上市公司范围。根据中国神华能源股份有限公司年报，中国神华近5年资产负债率年均在34%左右，2016年负债总计1917.6亿元，资产负债率33.5%，远低于煤炭上市公司负债率平均水平（见图1）。
图1 中国神华资产负债率情况（2012～2016年）
中国神华不断优化资金管理，改善资金结构，财务费用保持下降。2016年财务费用较2015年减少50%，在经营成本中的占比由6.8%下降至3.8%，资金成本压力显著缩小。
2012年以来，中国神华投资规模持续压减，其中煤炭业务2016年完成资本开支58.3亿元，较2015年减少11.7亿元（见图2）。根据中国神华2016年年报披露的成本构成，企业管理费用、固定资产折旧费用均有所降低，有效抑制了经营杠杆的提高。
图2 中国神华资本开支情况（2012～2016年）
三 控制杠杆强度采取的措施及效果
（一）积极主动“去产能”
2015年底中央经济工作会议将“去产能”列为供给侧改革五大任务之首。2016年2月，国务院出台《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》，公布了化解煤炭过剩产能的目标任务。为贯彻落实党中央、国务院关于煤炭行业去产能的战略部署，神华集团成立了以总经理为组长、分管煤炭生产领导为副组长、相关部门和单位人员为成员的化解过剩产能领导小组，制订了化解煤炭过剩产能方案，积极主动实施去产能。
2016年8月，神华集团提前完成全年化解产能任务。石炭井焦煤公司、乌兰煤矿、苏亥图煤矿、天荣公司、唐公沟煤矿等5处矿井按照化解过剩产能要求全部退出，化解产能787万吨/年，有序分流安置人员5830人。
（二）提质增效成果显著
为贯彻落实国资委关于中央企业提质增效工作的有关部署，提升神华集团发展质量和效益，2016年神华集团全面开展提质增效工作。煤炭板块创新机制、加强与地方政府的沟通，推进产能替代认定工作，在依法合规、总体不超产的前提下提高煤炭板块盈利水平。大力推行产品结构调整和业务结构调整，提供符合环保和节能减排政策，满足不同下游行业客户需求的分级清洁煤炭产品，提高煤炭资源综合效益，实现转型升级、科学发展。
2016年，神华集团调整优化煤炭板块业务结构，集中优势资源强化主业结构，加大设备维修、后勤服务等市场成熟业务的外包比重，降低项目初始投资和运营成本。各煤炭生产单位面对市场低迷期，逆势图强，生产商品煤4.2亿吨，创造利润154亿元。通过严格管理，回采工效、单产单进水平不断提高，煤炭板块降本提质实现利润近32亿元。
（三）强化成本管控机制
神华集团将控制成本作为企业管理的重心，把降本增效作为重点目标，最大限度地挖掘潜力提升经营效益。推行全面预算管理，从严压缩可控费用。通过优化战略布局、大力推进结构调整、加强资金管理等措施全面提升战略性成本管控水平。深入挖掘一体化运营在降成本方面的潜力，从资源共享、深度合作、协同效应和低成本运营上，加强内部资源整合与业务协同，积极推进低成本战略，提高企业竞争力和运营效率。
通过严格落实预算管控制度，提高成本精细化管控水平，成本控制成效明显。中国神华2016年营业成本较2015年减少19.4亿元，经自主开发的神华煤炭交易网实现煤炭销售量1.91亿吨、采购量1000万吨，有效降低了营销费用，全年煤炭生产平均成本同比下降8.9%。
（四）创新资金管理模式
资金管理是现代企业管理的重要环节，也是提升企业管理水平的关键。神华集团紧扣财务去杠杆，创新资金管理模式，实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理。通过建立健全财务组织机构体系和实施预算管理，提高了各子公司和集团整体的运用效率。通过统借统还、综合授信等资金管理方法，统一筹划、全面监控神华集团资金活动，提高资金运用效率，降低资金成本，优化企业债务结构，控制资金使用风险度。
神华集团不断创新发展金融工具，拓宽资金融资渠道，优化融资结构，在期限匹配、风险可控的前提下降低融资成本。圆满实现了境外债券发行，资金成本显著低于境内，展示了国际投资者对神华集团的高度认可和充分信心。标准普尔、穆迪、惠誉分别授予中国神华AA-、Aa3、A+的综合评级，中国神华成为极少数获得全部三项中国主权评级的企业之一。
（五）加速发展现代物流
神华集团积极发展现代物流产业，在做好自有煤炭运输的基础上，利用巴准、准池线开通形成的运输网络，逐步向社会开放经营，打开了运输体系由煤炭运输专用线向神华“大物流”转型的新局面。增加万吨列车开行对数，加快车辆周转，提升煤炭运输效率，铁路运量和自有港口下水煤量大幅提升。积极开展长距离、钟摆式“大物流”运输业务，努力扩大非煤物资运输和反向运输规模，提高板块盈利能力，物流产业已经成为神华集团重要的利润增长点。
2016年，神华集团完成自有铁路运输周转量2000亿吨公里，自有港口下水煤量约2亿吨，同比分别增长22.2%和27%。黄骅港煤炭发运量大幅提升至1.74亿吨，首次成为国内下水煤量第一的港口。自有铁路为第三方提供运输服务获得收入41.74亿元，同比增长22%。
（六）加快创新驱动步伐
神华集团持续加强产业技术和科技创新能力建设。煤炭开采、安全生产技术处于国际先进水平，清洁燃煤发电、重载铁路运输等技术处于国内领先水平，初步形成了科学决策、系统管理、研究开发、成果转化的科技资源一体化运行模式和科技创新驱动型发展模式。通过强化创新驱动，逐步释放全集团的创新潜能，为供给侧结构性改革提供了有力支撑。
2016年，神华集团主持完成2项行业标准，获得专利授权1000余项。“煤炭开采水资源保护与利用”国家重点实验室正式挂牌成立，“智能煤矿建设关键技术与示范工程”获国家科技进步二等奖。以煤电为核心，集供应“电、汽、冷、热”为一体的清洁能源供应模式——“富平模式”开始建设，被国家能源局列为综合能源供应创新试点。神华宁煤400万吨煤制油项目，是全球单套投资规模最大、拥有自主知识产权的煤炭间接液化示范项目，项目的成功建设和胜利投产，标志着我国在能源战略储备方面迈出了实质性步伐。
四 取得的经验
（一）完善投资体制，提高资金使用效益
煤炭产业“黄金十年”期间，受煤炭市场供不应求、价格上扬的驱动，部分企业缺乏理性判断，盲目追求规模效应，煤炭行业投资猛增，这也是造成煤炭产业产能过剩、企业杠杆偏高的重要原因。2012年以来，我国煤炭市场格局发生了巨大变化，煤炭经济持续下行，行业呈现产能过剩、供过于求的态势，煤炭投资效益逐年下降。为应对经济新常态下煤炭投资特征，神华集团进一步完善投资管理体制，提高资金使用效益。一是严控投资强度，对于煤质较差、开采条件复杂的矿井，从经济效益的角度考虑予以缓建、停建。二是加强投资管理制度建设，强化内部控制和管理，修订完善集团投资管理相关制度，加大投资项目后评价管理力度。三是建立覆盖项目全生命周期的投资管理体制，投资项目要符合国家的产业发展政策、符合集团公司的发展战略和盈利水平要求。四是投资决策中做到民主化、程序化、科学化、法治化，控制投资风险，提高决策效率和资本运用效率。
（二）创新运营模式，树立轻资产理念
煤炭产业经营过多依赖固定资产等重资产投入，在经济转型的背景下，重资产模式虽然还能发展，但难度在加大，煤炭行业向轻资产模式转变已经成为趋势。为贯彻落实《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，神华集团逐步开展轻资产运营、混合所有制改革，以推进集团清洁能源战略落地为主线，以国有资本投资改革试点为契机，探索创新运营模式，逐步向轻资产经营过渡。强化轻资产理念，在确保不影响正常运营的前提下，开展生产设备租赁模式，降低固定资产投资。神东煤炭集团深入推进轻资产运营模式，2017年3月正式投产的补连塔煤矿8米大采高工作面，成套设备除了采煤机之外，几乎全部采取了租赁模式。同时借鉴现有外委运营的成功经验，逐步探索扩大外委建设运营范围，缓解资金压力。
（三）充分发挥产业协同效应，提升整体竞争力
神华集团始终坚持一体化运营模式，主要特点是深度合作，资源共享，协同效应，低成本运营，规模化、专业化和集群化发展，充分发掘和获取煤基产业链上每一环节的经营利润。一体化经营模式，可提供稳定、可靠的供应保障和内部消费市场，有助于降低运营成本、提高业务竞争力。2016年，神华集团积极落实国家产业调控政策，充分发挥一体化优势，成本控制成效显著，业务协同效果明显，整体竞争力持续加强，经营业绩大幅上升。对于能提高一体化运行效率的项目，神华集团从整体效益最大化出发，加快实施建设，充分发挥产业协同效应。煤炭板块抢抓市场机遇，逆势发展；电力板块充分发挥一体化运营的调节作用，有效保障库存处于合理水平；煤化工板块不断优化产品结构，提升市场竞争力；运输板块持续优化组织，实现了运力利用最大化。实践证明，一体化运营不仅是科学的发展模式，而且是高效的发展模式，是神华集团创造规模效益的关键所在。
五 “去杠杆”下一步思路及建议
（一）加快清洁能源发展战略落地
下一步神华集团将紧扣清洁能源发展战略目标，加快清洁能源发展战略落地，倾力塑造神华清洁、高效能源提供者的形象。一是持续加大煤炭质量管理力度，努力开发清洁煤产品，扩大清洁煤替代区域，打造神华煤炭绿色品牌。二是继续推进智能绿色数字矿山建设，推动安全、绿色、高效、环保的矿业科技变革。三是进一步加快燃煤机组“超低排放”改造，争取东部和中部地区燃煤机组全部实现“超低排放”，打造“绿色”煤电样板。四是着力打造“运行稳定、经济可行、环保领先”的国家煤制油战略工程，打造煤炭间接液化升级版。五是加大国内风、光、水、核等清洁电力项目开发力度，积极寻找海外清洁电力项目投资机会，同时积极布局核电、氢能产业。六是推动物流产业发展，着力发展“互联网+”物流模式，为社会提供绿色、便捷、经济的运输通道。
（二）进一步提升企业管理水平
加强基础管理，推动管理提升，提高管理的科学化、规范化水平。加强人力资源管理，全面提升人力资本的贡献率；加强以成本管理为核心的财务管理，提高经济效益。进一步理顺各层级间的责权界面和管理关系，建立与市场化、国际化相适应的现代企业管理体制。以建设完备的规章制度体系、高效的实施体系、严密的监督体系、有力的保障体系和精干的法律服务体系为抓手，全面推进法治神华建设。
（三）做好电力增值布局
抓住电力体制改革契机，积极参与电力市场建设。一是积极研究新电改，密切跟踪试点动向，提出有针对性的应对举措。二是主动开拓、储备优质电力用户，探索参与电能直接交易，筹建售电公司，布局售电市场。转变电力营销工作重心，实现多方共赢。三是在具备条件的地区，以超低排放燃煤热电冷多联产项目为核心，实施区域电力、热力、蒸汽、热水和冷水等终端能源产品综合供应，大力推进神华陕西富平新兴产业园综合能源供应中心建设，实现“电、汽、冷、热、水”五联供，进一步提高能源利用效率。
（四）充分发挥科技创新驱动
围绕创建世界一流企业的战略目标，提高自主创新能力，推动企业转型升级。一是进一步完善技术创新体系，加强重点研发平台建设。二是继续健全科技创新体制机制，进一步推动科研机构与生产企业密切合作，建立共同投入、联合开发、利益共享、风险共担的机制，实现技术创新要素的集聚、创新成果和知识产权的共享。三是围绕神华的核心产业和优势领域，抓好煤炭智能化开采技术、绿色智慧港口建设、清洁火电、煤炭分级液化等一批重大核心技术研发。四是加大国家科技项目申报力度，主动承担国家重要科研项目，围绕重大科技攻关和示范工程，进行专利挖掘和布局。五是推进知识产权和标准的结合，加快技术标准的研究和制定，引领行业发展。
（五）夯实国际化战略基础
加快制定先进的、契合神华实际的国际化战略，发挥整体优势，提升海外投资战略规划和投资决策能力。深入落实国家“一带一路”倡议，加快“走出去”步伐，积极推进神华国际能源合作项目落地。建立有效的风险管控体系，培养一批精通海外业务的复合型人才。培育和利用海外投资开发平台，加强项目融资和资本运作、海外项目投资监控等能力建设。研究整合集团海外组织机构，建立区域统一管理平台，逐步推行人才、资本属地化管理。
去杠杆是中央经济工作会议提出的重要任务，也是煤炭行业发展面临的重大挑战，应尽快出台相关改革政策和措施，保障煤炭行业去杠杆顺利推进。对此，我们提出如下建议。
1.出台相关政策，支持煤炭企业去杠杆
过去几年，煤炭经济下行，煤炭企业普遍经营困难，资产负债率高企、现金流短缺。特别是在煤炭去产能实施过程中，企业人员安置任务繁重，转型发展资金短缺。建议国家出台相关政策，加大对去杠杆煤炭企业的政策、金融扶持力度，帮助企业改善发展环境。一是加大国有企业改革力度，推进混合所有制改革，帮助煤炭企业实现资金筹措方式多样化。二是利用中央财政设立专项基金，帮助去杠杆煤炭企业做好退出人员的安置工作。三是加大对去杠杆煤炭企业的金融支持力度，解决煤炭企业由于高负债率引起的融资难问题。四是支持企业通过发行企业债券等方式替代高成本融资，通过债转股等方式降低资产负债率，有效降低资金成本。
2.去杠杆要因类施策，差异化执行
杠杆是市场经济发展的必然产物，不同市场环境对企业产生的作用存在差异。煤炭经济上行期，较高的杠杆能够加快企业提升规模、增强融资能力，促进企业快速发展，煤炭经济下行阶段杠杆的负面作用开始凸显，容易诱发经营风险。不同发展阶段的煤炭企业使用财务杠杆也存在差异，成熟企业特别是行业龙头企业，具备成熟的市场运作掌控能力，能够较好地调控杠杆强度。因此，建议去杠杆要积极稳妥推进，实施过程中要针对不同发展阶段的煤炭企业区别对待，结合煤炭经济走势实行差异化策略。