并购重组助推皖北煤电跨越发展

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，是在提高效益、谋求发展的需求下，实现提升竞争力、提高市场占有率或进入新领域的一个有效途径，也是搞活企业、盘活国企资产、做大做强企业的重要途径。近几年来，皖北煤电集团认真贯彻落实科学发展观，坚持“战略、管理、人本”并重，奋力开拓，锐意进取，抢抓机遇，乘势而上，奋力推进企业又好又快发展，走出了一条自我积累、滚动发展、具有地方煤矿特色的并购重组之路。

一 企业概况

皖北煤电集团公司是安徽省属国有大型煤炭企业，前身是皖北矿务局，是1984年5月安徽省委、省政府为解决“坐在煤山无煤烧”的问题而设立的国有地方煤矿。

企业成立初期，基础差，底子薄，所属5对矿井中3对为简易投产的县办小矿，设计年生产能力合计只有186万吨。尤其是作为国有地方煤矿，一直没有享受国家扶持原统配煤矿发展的一系列优惠政策（如亏损补贴、“两税”返还、三产贴息贷款、衰老矿井政策性关闭破产、电价调整补贴、债转股等）。20多年来，面对诸多困难，“皖北人”艰苦奋斗、自强不息，坚持走内涵挖潜与外延扩张相结合的发展之路，积极探索和实践自我积累、滚动发展的地方煤矿建设模式，克服了前进道路上的诸多困难，创造了辉煌成就，煤炭生产快速攀升，经济总量显著增长，安全形势稳步发展，管理水平不断提高，企业改革深入推进，员工队伍整体素质不断提升，企业呈现出勃勃生机和活力。

目前，集团公司煤业拥有11对矿井，其中生产矿井9对，在建矿井2对，年生产能力1400万吨以上；非煤产业拥有1个煤化工企业（淮化集团）、4座电厂（3座煤泥煤矸石电厂、1座瓦斯电厂，总装机容量75.6兆瓦）、1个石膏矿和1个高岭土深加工企业等；员工38674人（其中淮化6068人）。2008年，原煤产量1280万吨，煤炭经营总量1700万吨以上；销售收入首次突破100亿元大关，达到125亿元；利税总额14亿元；总资产200亿元。企业名列全国煤炭工业100强前30位，2005年跻身中国企业500强，2008年荣获“全国五一劳动奖状”。

二 企业发展过程中面临的困难和挑战

从企业自身的情况看，发展的“瓶颈”急需突破。企业在20多年发展历程中既积累了丰富的经验和优势，也存在一些不容忽视的问题。诸如：企业规模相对行业先进单位而言，仍然较小，经济实力不强；产业结构仍然比较单一，以煤为主的产业格局尚未根本改变；企业内部体制机制仍不够灵活，经济增长方式还比较粗放；等等。尤其是集团公司省内后备资源相对匮乏，成为制约企业发展的一大“瓶颈”。近年来，随着新井建设步伐的加快，省内现占有的后备资源难以满足集团公司可持续发展的需要，资源储备更是成为制约集团公司在本地区进一步发展的关键因素。

从行业形势看，行业整合步伐在加快。国家已经明确提出建设13个大型煤炭基地，同时鼓励发展大型煤炭企业集团，形成6～8个亿吨级和8～10个5000万吨级的大型煤炭企业集团，产量占全国的50%以上。今后煤炭行业将基本呈现寡头竞争的格局，市场竞争将逐步规范有序。目前，各大煤炭企业都在做大做强，省内几个矿业集团也在竞相发展，它们凭借强大的资源优势，发展势头迅猛，给集团公司带来了很大的压力。

从中国企业发展的态势看，竞争日趋激烈，可以说是千帆竞发，百舸争流。在这样的竞争态势下，显现出的是快与慢、大与小、强与弱、生与死的生态现象，其规则是快吃慢、大吃小、强吃弱，最终优胜劣汰、非生即死，市场竞争就是这样残酷。近几年，企业间的并购重组风起云涌，做大做强成为企业发展的主旋律。由于集团公司在发展中徘徊，而其他企业的发展势头强劲，使集团公司在2005年进入中国企业500强之后，第二年就出局了。

形势催人奋进。要想突破企业发展的“瓶颈”，在市场经济的大潮中立有一席之地，就必须通过并购重组的方式搞活企业、盘活国企资产，把企业做大、做强。目前，在市场不规范、不完善的情况下，必须先做大，再做强，只有做大，才能做强，没有规模，一切都无从谈起。因此，集团公司把做大作为现阶段发展的第一要务，牢固树立“一切为了做大、做大解决一切”的观念，加快发展，加速扩张，在跨越发展的征程上闯出一条新路子，突破徘徊期，跃上新台阶，迅速摆脱生存危机。

三 企业并购重组取得成效

从2003年开始，集团公司在抓好日常生产经营的同时，集中较多的精力，谋划企业未来发展。在认真分析企业内外部条件，找出自身优势和劣势、面临的机遇与挑战的基础上，立足突破“瓶颈”、发挥比较优势，研究制定出全新的发展战略。集团公司的发展思路是，整合上下游资源，做大主业，延伸煤炭产业链，做强企业；战略框架是，构建以采掘业为基础，以煤电化、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的发展战略框架；战略目标是，建成华东地区极具竞争力的基础能源企业，跻身煤炭行业10强；实施路径是，“三扩张、两延伸”，即产能扩张、品牌扩张、资本扩张，煤炭产业链延伸、非金属材料开发延伸。

近年来，集团公司认真落实科学发展观，积极加快同心多元化战略实施的步伐，以中国煤炭产业资源整合者的身份在煤、煤化工这两个最重要的产业上出现，在全国范围内积极寻求资源，对那些经营出现困难的煤炭企业及相关企业进行并购和资源整合，并取得了显著成绩，突破了两个“限制”：一是突破了区域限制，发展的天地更宽；二是突破了行业限制，发展的舞台更大。从而形成了主业突出、开放式发展的新格局。同时，企业的规模迅速壮大，抗风险能力和竞争能力显著增强。

（一）坚持走新型工业化道路，推动产业结构优化升级

自2004年下半年开始，广泛开展煤化工技术的市场调研。2005年4月，集团公司以市场化运作的方式，出资4.36亿元，成功收购了安徽省最大的煤化工企业——淮化集团，正式介入煤化工产业，迅速壮大了集团公司规模，优化了产业结构，初步形成了煤、煤化工一体化的产业格局，也为集团公司下一步发展煤化工，实施产业链延伸战略，提供了强有力的技术和人才支撑（淮化拥有各类专业技术人员1800多人，其中中高级专业技术人才960人）。

之所以选择煤化工产业，主要基于以下几个原因：首先，煤和煤化工两大主业选择具有市场互补性。在煤炭产业链延伸上，我们选择煤化工，而没有选择焦炭和电力，是因为冶金、焦炭、电力与煤炭在市场周期中具有同期共振效应，而煤与煤化工在市场周期中是错位的。煤、煤化工产业的市场互补，有利于两者间的战略性互动，从而大大增强企业抗市场风险的能力，做到“东方不亮西方亮”。其次，煤化工是新兴产业，在国际石油价格不断攀升以及我国富煤、贫油、少气的能源格局下，有着广阔的前景和市场潜力；而淮化集团是一个老企业，老企业技术力量雄厚，老企业与新兴产业结合在一起，从而充满无限希望，拥有更大的成长发展空间。最后，我们在煤、煤化工产业上既开发了新项目，又储备了一批好项目，扩大了战略调整的余地和空间。

在发展新型煤化工上，我们的战略定位是：依托淮化，推进技术合作和自主创新相结合，抢占行业制高点。几年来，在实施淮化集团老系统改造、提升淮化老厂区竞争力的同时，重点依托淮化，筹划建设170万吨煤制甲醇及转化烯烃项目（规划投资133亿元），打造国家级的煤化工基地。为了建设该项目，淮化集团积极推进煤化工技术合作和自主创新，目前在技术开发上具有“三大亮点”：一是具有世界一流水平的合成油催化剂项目落户淮化，由淮化集团与中科合成油技术有限公司共同投资建设，已于2007年1月18日开工，现已投产；二是转化烯烃中试装置在淮化开工，现已投产；三是淮化加入国家“新一代煤（能源）化工产业技术创新战略联盟”（联盟由清华大学、大连理工大学、华东理工大学等5家科研院所，与中国化学工程集团公司、兖矿集团、淮化集团等5家企业共同组建），标志着淮化已站在我国煤化工产业高端平台。

（二）坚持实施“走出去”战略，努力拓展企业发展空间

作为资源型企业，丰富的资源储备是做大、做强、走远和基业常青的基石。为了缓解后备资源对于资源类企业的“瓶颈”制约，增强企业持续发展能力，近几年来，集团公司配备专门机构（成立了北方项目工作组和山西项目工作组）、专职人员，立足省内，面向省外，率先“走出去”，大力加强资源储备与开发，广泛寻求发展机会，成为安徽省第一个“走出去”的煤炭企业。先后获得了宿州钱营孜煤矿、淮南朱集西煤矿资源，尤其是在省外资源储备方面取得了实质性突破，采取重组、整合等方式，获得了多块资源。在内蒙古鄂尔多斯境内取得了23亿吨煤炭资源，一对500万吨矿井已开工，并成功进入山西岚县和临汾地区，从而拓展了企业发展空间，有效缓解了后备资源不足的状况，企业可持续发展能力显著增强。目前，集团公司拥有煤炭后备资源55亿吨，其中省内31亿吨，省外24亿吨，比2003年末增加了36亿吨。具体进展情况如下：

1.内蒙古方面

2007年，在内蒙鄂尔多斯地区取得实质性的进展，与鄂尔多斯市香江华研公司合作，成立西北能源化工有限责任公司，共同开发煤化工及配套煤矿项目。集团公司股权比例为51%，华研经贸为44%。目前，公司在准格尔旗大路工业园区内的厂房等基础设施的建设工作正在进行。

2008年5月，与内蒙古智能煤炭有限公司合作，控股了内蒙古智能煤炭有限责任公司。集团公司股权比例为53.79%。目前，相关办矿手续正在完善，矿建工程和相关的地面设施已全面开工。

目前，与内蒙古自治区煤田地质局合作开发海子塔井田，并已初步达成合作意向。该井田位于准格尔旗境内，资源储量12.65亿吨，煤层条件相对较好，且可以充分发挥集团公司在准格尔旗的现有各种资源。

2.山西省方面

2008年8月，在临汾市注册成立临汾西北矿业投资发展有限公司。代表皖北煤电集团公司参与临汾市的煤炭资源整合与煤矿体制改革工作。

2008年10月，控股山西岚县昌恒煤焦有限公司，集团公司股权比例为48%。由集团公司选派一支队伍，负责该矿的生产、经营和安全管理工作。目前，正在进行煤矿改扩建工作。

2009年元月，正式托管临汾西郭天煜煤业有限责任公司雪坪煤矿。该矿1989年建井，1993年投产，现有资源储量3767万吨，可采储量2056万吨，核定生产能力45万吨/年。

目前，与临汾天煜集团西郭天煜煤业有限责任公司合作开发新生一矿、二矿，项目正在商谈中。新生一矿、二矿为西郭天煜煤业有限责任公司所属基建矿井，设计生产能力均为60万吨。两矿井为同一井田人为分割而成，总资源储量10473.3万吨。两矿井主要生产系统已基本完善，正在准备投产验收。

四 集团公司未来一个时期的目标

未来一个时期，集团公司在省外的远景规划是：在内蒙古自治区、山西省建成两个千万吨煤炭基地，使集团公司的原煤产量突破4000万吨。

具体实施步骤就是以集团公司在内蒙古自治区准格尔旗，山西省岚县、临汾市的现有煤矿投资项目为依托，与当地政府建立起良好关系，树立皖北煤电集团在内蒙古自治区、山西省的形象，积极寻求整合周边资源的快捷、有效途径，积极寻求突破外来资本控股煤矿政策的办法，努力整合、扩大现有煤矿企业规模，为集团公司的下一步发展奠定坚实的基础。在寻求资源项目的同时，积极广泛寻求战略投资者。一旦取得资源项目，即可引入战略投资者，共同投资开发建设。如集团公司前期在内蒙古取得的麻地梁煤矿，现已与两家战略投资者达成共同投资意向，共同合作投资开发。同时，对现有意向取得的煤炭资源项目，也积极寻求战略投资者，为后期开发建设创造条件。

当前，针对复杂的国内外经济形势，集团公司审时度势，对现阶段存在的挑战和机遇进行了充分分析和论证。在现阶段经济低谷期，紧紧抓住经济衰退时一部分企业资金短缺、经营困难、资产大幅度缩水的有利时机，通过低成本扩张，用最少的资金控制最大的资本，努力在兼并重组中大显身手，迅速发展壮大。

五 工作中的几点启示

几年来的对外开拓工作，给了我们诸多启示，归纳起来主要有以下三点。

（一）系统思考、科学决策是前提

在寻求项目时，必须充分考虑到集团公司实际情况，要与集团公司的发展战略相一致。要善于思考，以整体的、联系的、发展的观点看待问题，正确处理局部与整体、当前与长远的关系，这样才能拓宽视野，开阔思路，使我们的决策更加科学、合理，使我们的工作更具预见性、计划性和有效性。只有系统思考、科学决策，才能维护集团公司的整体利益，才能实现企业的科学发展。

（二）抢抓机遇、乘势而上是关键

深化国有企业改革，既对我们提出了挑战，也为我们扩张、做大提供了机遇。机遇垂青有准备的人，当难得的机遇来临时，必须紧紧抓住它，乘势而上；机遇稍纵即逝，只有想在前、谋在前、干在前，才有可能“借机”争取更多的实惠。企业并购重组也是如此。

（三）团结一心、齐心协力是保障

人心齐，泰山移。越是在日益激烈的竞争态势面前，越是在对外开拓遇到各种困难的时候，越是需要上上下下团结一心、同心同德，越是需要方方面面齐心协力、密切配合，形成全局“一盘棋”，心往一处想，劲往一处使，会聚推动企业进步的强大合力，这样才能实现既定的目标。皖北煤电集团在资源并购重组时，领导班子团结一心，齐心协力，最大限度地给予了各工作组人力、财力、物力上的支持，克服了各种困难和挑战，保障了工作的顺利开展。

六 存在的突出问题

（一）兼并小煤矿成本高、风险大，影响并购重组的积极性

煤炭行业是高危行业，大多数中小型煤矿装备水平低，开采工艺落后，安全生产基础差，事故发生概率高，而大型煤矿企业又面临着严格安全考核制度。如果对兼并后的小煤矿仍旧按照大矿标准进行考核，大矿将承担很大的安全生产压力，影响兼并重组的积极性。同时，由于在对小煤矿进行资产评估时，资源价值增值较快，矿业权价款高，有的小矿主漫天要价，造成兼并重组难以实施。企业面临很大资金压力，难以承受。此外，对被兼并矿井的技术改造和产业升级需要投入巨额资金，并购成本较大。

（二）存在地方保护主义，跨区域兼并重组难度大

由于煤矿资产构成较为复杂，不同省区内大型煤炭企业管理主体不同，难以实现相互间的重组整合，即使有共同的出资主体，但由于受地方利益等因素影响，而难以真正实现兼并重组。目前，与地方国有大型煤炭企业相比，外来合资煤炭企业在享受地方优惠政策等方面处于弱势地位。

（三）地方基础设施不完善，投资环境需要改进

一些地方政府部门服务意识不强，存在多头监管，不按照法律法规收取税费等，让企业无所适从。

（四）矿业权转让价格相对较高

近几年，受煤炭市场高位运行影响，煤矿矿业权转让价格较2005年之前有较大提高。目前，受国际金融危机影响，煤炭市场走弱，投资成本相对较高。

（五）煤矿产能提升受政策限制

受国家宏观调控政策的影响，各地均加大对新建及改扩建矿井的审批力度，限制了煤炭产能的快速提高。

七 政策建议

（一）提高开办煤矿和获取矿业权的准入门槛

煤炭开采受五大“自然灾害”威胁，是高危行业。要想实现煤炭工业的健康、可持续发展，就必须要从源头上把关，清退不合格企业，禁止不符合准入规定的个人和企业进入煤炭行业，把有限的煤炭资源交给有资质的大型煤炭企业来开发，合理配置资源，最大限度地减少资源浪费。

（二）最大限度地给予煤矿企业并购重组政策支持

为确保煤矿企业兼并重组工作顺利开展，国家有关部门要积极支持大型煤炭企业通过兼并、收购、重组、联合等形式整合有技改价值的小矿井；对大型煤矿企业兼并重组中小煤矿、优势煤矿企业之间联合重组以及大型煤炭企业兼并重组相关联产业的行为，要最大限度地给予政策上的支持和鼓励；对大型煤炭企业整合地方煤矿进行的产业升级、技术改造，要加大支持力度，在补助或贴息资金、项目核准等方面给予重点支持；对资源整合矿井技改期间国有企业以资源、技术、管理入股评估增值部分免缴或缓缴企业所得税，减轻参与兼并重组煤矿企业的负担。

（三）政府部门要发挥好协调和指导的作用

政府在兼并重组过程中要加大协调力度，保障大型煤炭企业以合理价格收购中小型煤矿，防止在对民营煤矿进行收购时，出现漫天要价的现象。政府有关部门要建立协调联动机制，简化办事程序，“一站式”集中办理整合煤矿证照变更手续。地方政府要牵头制订具体的企业重组方案和整合措施，推进大型煤炭企业间的兼并重组。

（四）破除地方保护主义，鼓励跨区域兼并重组

由于利益主体不同，部分地区还存在地方保护主义，设置了各种关口，对外来企业重组百般刁难，增加了小煤矿整合重组的难度。国家有关部门应出台具体的整合重组政策措施，对地方保护主义坚决予以打击，鼓励企业跨区域资源整合。

通过近几年战略实施和战略管理，特别是对外开拓、多方位合作的不断加强，我们的视野进一步拓宽，观念发生了深刻的变化，企业在实业、资本、观念等方面与市场全方位对接，企业在市场中经营更加灵活，驾驭能力更强。实践充分证明，皖北煤电集团发展战略是符合企业实际的，我们必须坚定不移地按照既定的战略走下去，沿着战略铺就的“高速路”，推进皖北煤电集团的新发展。