推进战略重组 打造能化航母

资本运作和战略重组，是实现大集团战略的有效途径；合理配置和聚集资源，是不断培育规模经济优势和产业集群优势的根本手段。纵观国内外知名大企业，其成功之路的事实充分说明，实施资本运作和战略重组，是企业做大做强的必由之路。

平顶山矿区是新中国自行开发建设的第一座特大型煤炭基地，以平顶山煤业集团（前身是平顶山矿务局）为开发主体。2004年以来，平煤集团认真研究能源产业经济发展的一般规律、资源型企业生存发展的基本规律、现代企业经营的本质规律，依托主业，发挥优势，强调关联，注重融合，以实业为依托，以销售为龙头，以资源引资金，以存量带增量，全方位、多层次推进资本运作和并购重组，企业实力显著增强。2008年，其营业收入、资产总额均突破700亿元，实现利税78亿元，成为河南省首批营业收入超500亿元的企业之一，在全国500强中排名第139位。

2008年12月5日，按照河南省省委、省政府战略部署，平煤集团和中国神马集团进行强强联合，组建为中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化）。中平能化的面世，使人们欣喜地看到，河南有了省内最大的能源化工集团，一个跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型能化航母，起锚扬帆，乘着煤炭、化工两大产业汇聚后产生的强大合力，朝着煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电5大核心产业和现代物流、高新技术、建工建材、机电装备四个辅助产业方向加速疾驶。

中平能化现拥有平煤股份和神马实业两个上市公司，有两个国家级技术中心和博士后工作站，设有国家级矿山救护中心、国家A级劳动安全卫生评价咨询中心，有企业自己培养出的中国工程院院士。

中平能化新的发展目标是：努力建设国内一流、具有国际竞争力的新型能源化工集团，成为中国中部最大的动力煤生产基地，全国最大的焦煤生产基地，全国最大的盐化工基地、亚洲最大的尼龙化工基地，到“十一五”末，原煤年产量突破5000万吨，实现年营业收入1000亿元，进入中国企业100强。

资本运作，并购重组，让我们实现了由实业经营向实业与资本经营“双轮驱动”的转型，由平顶山本地向跨市、跨省、跨国经营的转型。

一 资源引资金 存量带增量 资本市场高奏凯歌

2004年初，新一届平煤集团领导班子组建，此时的煤炭行业百舸争流、千帆竞发，正面临着一次大的“洗牌”。面对国内外资本市场日益活跃、煤炭行业格局变革加大、发展速度加快、结构调整提速的新形势，面对煤炭企业改革发展的大好机遇，新一届领导班子清醒地认识到，在市场经济的条件下，平煤要想实现超常规、跨越式发展，就必须发扬企业自身优势，坚持以实业为依托，以销售为龙头，以资源引资金，以存量带增量，走出一条有平煤特色的资本运作之路。

平煤集团实施资本运作的原则：坚持诚信，互利双赢、发展战略联盟，依托优势，关联合作，科学适度，灵活多样，有进有退，注重后期管理、务求实效，确保购并一个成功一个，成功一个做优一个。

（一）以做强煤炭主业为目标，强力推进资源整合

平煤集团提出了实施资本运作的目的是以实业经营为主，搞好生产经营，提高企业核心竞争力。就平煤发展格局来看，煤炭、电力、焦化、煤化工等传统产业做大做强是平煤生存之本，也是我们搞资本经营的基础和前提。在实施资本运作时，必须依托平煤现有的一切比较优势，围绕培育核心竞争力，大力引进资金，合作建设新项目，实施并购重组，优化和调整产业、产品结构，巩固和提高现有优势，进而形成资本运作与实业经营两个轮子相互驱动、良性发展、共同提高的发展模式，致力于把平煤打造成为主业突出，核心竞争力强，煤、电、焦、化协同发展的全国工业百强企业和新型能源化工集团。

资源是煤炭企业实现可持续发展的前提和基础。近年来，平煤集团通过收购汝州矿区的朝川、梨园和梁洼矿务局，重组禹州矿区的新峰矿务局和白庙矿业公司，在中原地区形成了平顶山本部和以汝州、禹州为两翼的“一本两翼”发展格局。平煤集团的主要煤种有焦煤、肥煤、贫瘦煤，现为国内品种最全的炼焦煤和电煤生产基地，煤炭产品畅销中南、华东地区11个省市。

2006年，平煤集团斥资10亿元取得陕西彬长矿区13亿吨煤炭资源探矿权。此外，平煤集团还到内蒙古鄂尔多斯承包开发煤矿，并积极进军新疆哈密矿区整合资源，准备在该地区建设亿吨级煤炭基地。

通过以并购重组、资源整合为手段的资本运作，平煤集团的煤炭主业初步形成“立足中原、辐射西部、走向国际”的发展格局，现拥有矿井35对，煤炭资源量达到160亿吨，为企业可持续发展奠定了基础。

（二）以调整产业结构为目标，大力实施并购重组

资源型企业要想实现可持续发展，必须以科学发展观为指导，树立新型资源理念，把一切有利于发展的因素都视为资源，做到立足资源、放大资源、超越资源。平煤集团根据国家煤炭产业发展相关要求，结合区域资源优势，提出了“以煤为本，相关多元”的发展战略，抓住被列为全国循环经济试点企业的机遇，实现煤的就地转化，延伸煤化工、煤焦、煤电三条产业链条。

1.煤化工产业链

平煤集团先后重组了平顶山区域内的飞行化工，开封地区的开封东大、精细化工，驻马店的蓝天化工等大型化工企业。目前，平煤集团拥有全国最大的甲醇生产企业、最大的单套糖精生产企业、最大的超高功率石墨电极企业、最大的碳化硅微粉生产企业。

2.煤焦产业链

在天宏焦化公司的基础上，控股重组了河南首山焦化公司，还出资15亿元重组了武钢焦化公司，目前，平煤集团焦炭的产能达到1000多万吨，成为全国生产能力最大的焦炭生产企业。

3.煤电产业链

在扩建坑口电厂等项目的基础上，加大并购重组力度，壮大电力产业规模，与天瑞集团合作建成了瑞平电厂，重组河南能信热电公司和许昌天键热电公司，参股建设平东热电公司热电联产项目，煤电产业迅速发展。平煤集团现拥有在役的全资、控股、参股发电厂10座，总装机容量1347兆瓦。

通过一系列战略重组，产业结构得到调整，发展质量显著提高，化工板块成为支撑平煤发展的第二大支柱产业。

（三）以构建战略联盟为目标，积极推进上下游一体化

煤炭企业要降低市场风险，必须通过资本纽带，将用户从单纯的购销关系提升到资本合作层面，打造利益共同体。2004年以来，平煤集团先后引进武钢、安钢、华能等战略投资，并与宝钢、华菱湘钢、中电投、国电集团等企业共同开发煤炭、电力等项目，使50%的电煤重点用户和90%的焦煤重点用户成为其股东。同时，平煤集团控股重组了全国最大长江煤港——武汉汉阳港码头，拥有了全国最大的内陆港煤码头，掌握了长江航运的黄金煤运通道，增强了对华中煤炭市场的调控能力；建设中部最大的动力煤配煤基地和选煤加工基地，成功地将客户资源转化为市场资源，为有效调控区域煤炭供应市场发挥了积极作用；重组河南平禹铁路公司，构建矿路航港场一体化大物流体系。

二 煤化携手 优势互补 战略重组 再谱华章

自古以来，就有“得中原者得天下”之说。按照《河南省工业结构升级“十一五”规划》，为加快提升产业层次，加快工业经济转型，增强工业整体竞争力，河南要由工业大省向工业强省迈进。煤炭、化工产业，是河南重要的基础产业和战略支撑产业，在全省经济社会发展格局中举足轻重。为改变河南煤炭、化工行业产业集中度低、资源配置分散、结构不合理的现状，河南省省委、省政府作出重大战略部署，平煤集团和神马集团进行强强联合，成立中国平煤神马能源化工集团有限责任公司。

2008年12月5日，中平能化集团成立。这是河南顺应国内外产业发展趋势，加快转变经济发展方式的必然要求，也是河南实现“两大跨越”、中原崛起的强大战略支撑，是促进区域经济平稳较快发展的重要战略举措。

（一）战略重组 打造新型能化航母

2008年10月，河南省省委、省政府从全省工业经济发展大局出发，统筹考虑区域经济发展和产业布局优化，将平煤集团和神马集团战略重组提上议事日程。

平煤、神马进行重组，一是可以充分发挥平煤集团的资金、煤、电优势和神马的技术、品牌优势，加快发展煤、盐化工的产业规模，提升技术水平。二是可以统一规划化工产业发展和新项目，减少重复建设，避免不良竞争。三是可以用循环经济理念发展产业链，实现项目集中建设、合理布局，提高资源的节约使用和循环利用水平，减少废弃物排放。四是集中资金、技术和人才优势，开发新产品和新技术，形成完整的产业链和产品链，加快企业做强做大进程。

2008年，平煤在全国企业500强中排名第139位，神马排名也在500强之列。平煤是国内品种最全的炼焦煤和动力煤基地；神马是国内最大的尼龙化工生产基地，帘子布和工业丝规模均居世界第一。从平煤集团和神马集团的角度讲，实现强强联合也是两个企业拉长产业链条，实现煤化联营和优势互补，优化产业结构，创新管理，壮大企业规模和实力，提高竞争力，共同增强抵御风险能力的必然选择。

在河南省省委、省政府，平顶山市市委、市政府的正确领导和亲切关怀下，两大企业重组的各项筹备工作进展顺利。

2008年10月30日，平煤、神马联合重组工作组进驻平顶山，正式启动两企业的重组工作。

12月2日，省政府对中国平煤神马能源化工集团公司章程和组建方案进行了批复，注册成立中国平煤神马能源化工集团有限责任公司。

12月5日上午，河南省省委、省政府在郑州隆重召开了中国平煤神马能源化工集团有限责任公司的创立大会。

12月6日，中国平煤神马能源化工集团有限责任公司揭牌。

（二）融合速度快 发展势头强劲

按照河南省省委、省政府“统一人事管理，统一战略规划，统一财务管理，统一资源配置，统一市场布局，统一技术研发”的要求，集团加快两个企业的深度融合，实现实质运作。中平能化成立后，当月就确定了企业发展新战略；仅用24天就在做强做大煤盐化工产业上迈出了重大步伐，投资30.5亿元，重启30万吨氯碱项目同时开工45万吨电石项目，河南省省委书记徐光春发来贺电。

中平能化集团管控模式概况如下。

1.总部功能定位

按照战略决策中心、资本运营中心、人力资源中心和监督考核中心的定位，设立管理机构，建立管理制度，实现“六统一”目标。

2.机构设置

根据集团总部功能定位，职能部门设置9个部室，即规划发展部、财务资产部、经济运行部、人力资源部、法律事务部、组织部、宣传部（企业文化部）、监察审计部和综合办公室。

公司注册完成后，对平煤集团、神马集团现有产业格局进行梳理整合，规划产业发展，构建“5＋4”产业新格局，即煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电5大核心产业和现代物流、高新技术、建工建材、机电装备4个辅助产业，形成较为完备的产业体系。依照法定程序和产业规划，适时调整相关公司股权结构，理顺产权关系，形成中平能化—产业群—经营单位三级管理架构。

3.发展目标

公司组建后，依托区位和资源优势，利用平煤股份和神马实业两个上市公司平台，加大资本运作和战略协作力度，发挥平煤集团的资金、煤炭资源和相关产业基础优势以及神马集团尼龙化工、氯碱化工的技术和品牌优势，实现“5＋4”产业协同发展，到“十一五”末，原煤年产量突破5000万吨，年营业收入超过1000亿元，建成国内一流、具有国际竞争力的跨国能源化工集团，进入中国企业100强。

在很短的时间内，中平能化就迅速完成了两个企业的战略融合、产业融合、管理融合和文化融合，受到了河南省省委、省政府的高度好评。

三 煤炭企业并购重组的理性思考

当今世界，产业发展明显加快，行业竞争日益加剧，“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”发展趋势明显，慢步前行就意味着后退，就有可能被其他企业吞并。要想保持行业的发言权，就必须加快发展步伐，扩大产业规模，形成比较优势，这样才能适应行业变革的要求，在行业洗牌中立于不败之地。

通过一系列重大资本运作项目的实施，中平能化集团的资产规模、销售收入、行业地位、社会影响力、抗市场风险能力以及企业核心竞争力大大提高，经济效益平稳上升，安全生产持续稳定。

通过近几年的战略重组实践，中平能化集团的资本运作实力显著增强，具体表现在五个方面。

第一，募集了发展资金，优化了产业结构。通过实施资本运作，近几年筹集发展资金100多亿元，拉动投资在250亿元以上，为实施资源整合、并购重组及重大项目建设提供足够的资金支持。

第二，改善了股权结构，巩固了战略合作关系。随着钢铁企业和电力企业投资入股，股权结构得到优化，成为由国有出资人绝对控股，钢铁、电力企业战略参股的真正意义的股权多元化企业。

第三，带来了可观的经济效益。自实施资本运作战略以来，中平能化实现了跨越式发展，生产经营各项指标年年创新高，截至2008年，原煤产量达到4000万吨，营业收入、资产总额均突破700亿元，实现利税78亿元，安全生产形势保持持续稳定。

第四，取得了明显的社会效益。通过实施资本运作，挽救一些濒临倒闭的地方中小煤炭企业，保持了大局稳定，体现了大企业的社会责任，安置所收购的企业下岗职工2.4万多人；资源回采率、安全技术装备水平、工效均显著提高；并通过加大环境治理力度，有效改善了矿区环境。

第五，巩固了战略合作关系，50%的电煤重点用户和90%的焦煤重点用户成为集团或子公司股东，加速了煤电一体化、煤钢一体化进程，增强了抗风险能力，钢铁、电力等国有大企业有了稳固的原料供应，为国有大企业战略实施提供了有力支撑。

但是，通过近几年的战略重组实践，中平能化集团积累一些经验。

第一，并购重组必须围绕做强主业。并购重组是个双刃剑，等于在天堂和地狱之间飞翔，随时随地经受着冰与火的考验。因此，搞重组绝不能盲目求大求快，必须依托主业，发挥优势，强调关联，注重融合，紧紧围绕企业战略，充分发挥资源优势，把并购重组的重点放在做大做强主业上。中平能化集团近几年在并购重组上之所以旗开得胜，就是把握住了这一点。

第二，并购重组必须坚持互利双赢。资本运作有两个正效应，一个是加法效应，一个是乘法效应。要想达到乘法效应，必须把自身的优势“送出去”，把重组企业的优势“拿进来”，实现两个企业、两种资源的优势叠加。因此，中平能化集团在进行资本运作时，始终坚持优势互补、利益互惠、双方互信的原则，始终追求企业与企业、企业与地方政府的互利共赢。

第三，并购重组必须把握时机。在各种经济要素加速流动的今天，企业发展有很多机会，也有很多诱惑。机遇是一种稀缺资源，稍纵即逝。不去抓它，可能会终生遗憾；但如果抓错了，或者时机不对，就可能造成重组成本的增加，甚至错过一次发展机会。因此，把握机会本身就是一种能力。

第四，并购重组必须注重融合。并购重组成败，关键在后续融合。因此，重组后，既要在硬件上大力支持，又要在软件上强力升级，努力实现以文化融合推动体制机制融合。在过去的并购重组中，通过植入平煤文化，实现了新加盟企业与母体的“无缝对接”。一些原来连年亏损、濒临破产的企业都走出了困境。如香山矿、朝川矿等，现在都是中平能化的利税大户。注重文化融合，是近年来企业战略重组无一失败的重要原因。

第五，并购重组必须依靠政府科学指导、强力推动。当前，世界经济一体化加速发展，煤炭企业并购重组之势方兴未艾。大型、特大型国有企业无论是在技术创新、引领发展，还是在吸纳就业、承担社会责任等方面，都具有很强的控制力、影响力和带动力。就河南省而言，中原崛起需要大工业，大工业需要大企业，特别是需要一批资产达到500亿、1000亿的大企业做支撑。立足河南省发展大局，将资源要素更好地向优势企业集中，组建特大型煤炭舰队，提高企业的规模效应，形成合理的产业集中度，进而通过加速企业并购重组，延伸产业链条，打造在全国有重要影响、具有国际竞争力的能源化工集团航母，这是应对国际、国内激烈竞争的战略需要。这些工作还需要政府科学指导和大力推进，做好规划的制定者、利益协调者和市场监管者。

四 煤炭企业并购重组面临的问题和困难

当前，各大型国有煤炭企业为加快做大做强步伐，开展产业重组整合的愿望强烈，但由于受各方面的因素影响，在企业并购重组工作中遇到了诸多问题和困难，阻碍了企业并购重组和产业整合进程。特别是以下几个问题，还有待国家有关部门协调解决。

第一，过度竞争的资源配置方式，导致新的资源无序配置，阻碍了并购重组进程。资源是煤炭企业长期健康发展的基础，在资源价格走向市场和采取竞争手段配置资源过程中，很容易使其成为炒作的对象，导致一些非煤企业或商业巨头利用其经济实力上的优势参与矿权竞争，并通过倒买、倒卖煤炭资源牟利，或者将同一煤田人为分割，配置给多个企业开发。这些问题加剧了资源的分散，提高了再整合的成本，不利于行业的持续健康发展和煤炭大企业建设，并使一些周边资源丰富而自身资源枯竭的地方煤矿无人问津，整合难度加大。

第二，并购重组的风险和成本高，影响大企业并购重组的积极性。煤矿是高危行业，重组整合一家煤矿，就意味着增加了一份安全风险。因此，大型企业在重组地方煤矿时，必将考虑安全责任压力问题。同时，整合后对矿井的技术改造和产业升级也需要巨额资金，增加了并购成本。

第三，跨区域、跨省区的行业并购重组步伐不大。由于大型煤炭企业管理主体不同，很难实现相互间的重组整合，即使有共同的出资主体，但由于受区域等因素影响难以实现联合重组。另外，目前国家虽出台了指导性意见，但还缺乏具体的重组整合政策措施，没有具体的牵头部门组织实施煤炭大基地建设，不利于推进资源整合和跨区域煤炭大集团的培育和发展。

第四，并购重组企业处于快速发展期，在建项目多，资金需求量大，资金问题已成为制约并购重组及在建项目顺利建成、实施并发挥效益的瓶颈。

五 有关政策建议

一是国家有关煤炭行业管理职能部门，应通过重点扶持或集中投入，打破地域、行业和所有制界限，加快培育和发展若干个亿吨级和超亿吨大型煤炭骨干企业和企业集团，使其能担负起大规模、跨区域并购重组整合的责任，并以此为基础，组建起更具规模的煤炭企业集团，彻底改变目前产业集中度不高、企业竞争力不强和资源浪费等问题。

二是加快对大型煤炭企业所属矿区《矿区总体规划》的审查批复。按照《煤炭产业政策》中提出的同一矿区原则上由一个投资主体进行开发建设的精神，在矿区煤炭资源配置上应优先向该矿区内的主体煤炭企业进行配置，由一家大型煤炭企业进行统筹规划开发。对《矿区总体规划》中的新建、改扩建项目在项目核准或备案立项等方面给予优先支持，确保大型煤炭企业持续稳定健康发展。对企业通过竞标方式取得的煤炭资源，国家要协调地方政府主管部门优先列入所属矿区的《矿区总体规划》，以确保招拍挂资源能够顺利开发。

三是为国有大企业重组地方煤炭企业提供必要支持。国有企业重组地方煤炭企业后，为提升安全保障能力，投入巨额资金提高安全装备水平，安全管理成本无形上升，因此建议国家加大对国有重点煤炭企业并购重组、整合地方煤矿进行产业升级、技术改造的支持力度，在资本金补助或贴息补助、项目核准立项等方面给予重点支持。同时，对通过投入资金进行改造升级使矿井产能提高的重组煤矿应重新予以核定产能。

四是出台相关政策，支持区位优势明显的大型煤炭集团组建国家级煤炭大基地。由于我国煤炭资源的分布特征，使紧临南方缺煤地区的大型煤炭企业具有明显的区位优势，这些企业在保证南方能源供给稳定、抗击灾害冲击等方面发挥着不可替代的作用。因此在河南、安徽等富煤地区，建设煤炭大集团显得尤其重要。建议国家出台相关具体政策措施，明确区域规划，在支持大型企业整合地方煤矿的同时，依托区域龙头煤炭企业，加大行业重组整合力度，确保尽快建成国家级特大煤炭集团，尤其应支持华中地区煤炭集团，加快大集团建设步伐，为进一步提升国家能源安全提供坚强保障。

五是加强煤炭行业并购重组整合的协调和指导。基于煤炭企业的实际情况，通过资本运作途径组建大集团周期长、难度大，建议由政府牵头，明确具体的企业并购重组方案和整合措施，同时利用出资人的特殊身份，推进大型煤炭企业间的重组整合。对跨区域的产业重组，应明确由国家有关部门牵头，在对行业布局进一步统筹规划后，确定各国有重点煤炭企业整合周边省区煤炭企业的方案和整合目标，推动国有大型重点煤炭企业由大集团雏形向亿吨规模目标迈进。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。一个企业发展到一定程度，要想进一步做大做强，就必须实施资本运作、并购重组。中平能化作为目前河南省最大的煤炭化工企业，将会牢记使命，坚定“实业为船、资本为帆”的发展路径，努力实现做大做强的目标，早日实现原煤年产量突破5000万吨，年营业收入超过1000亿元，建成国内一流、具有国际竞争力的跨国能源化工集团，进入中国企业100强的目标！